证券时报记者 向 南

　　国内生产，销售全世界，这是外贸企业的生存方式。海外市场不佳，对许多外贸企业来说，就好比一群习惯出海征战的战士，可以挥发的空间日渐缩水。而最近国家出台的政策，将会给内需注入一针强心剂。瑞贝卡、鲁泰等外贸型企业都在加大内销方面的投入。

　　有些外贸企业想一举破除“外贸内行，内贸外行”的魔咒，成霖股份就是其中一个代表。

　　12月18日，61岁的陈宗云站在180多位经销商面前，深感责任重大。

　　作为成霖股份（002047）副总经理，他领导一个80多人的内销团队，在强手如林的卫浴市场开疆辟地。2006年7月1日上任以来，他最常做的事情就是面对经销商，但是这次，气氛有些凝重。

　　“金融危机”难以回避，成为挂在他嘴边的话，代理商私下聊，不问“你们那里受影响没有”，而是问“你们受了多少影响”？特别是，如今房地产行业不景气，装修类产品受到的冲击比房地产还大。

　　如果是往年，经销商大会要在来年3月份才召开，成霖股份今年将会议提前，就是希望尽快和经销商就目前形势进行沟通，并抢在竞争对手之前完成部署。就在成霖股份召开经销商大会之后两天，几家卫浴企业也将经销商会议提前。

　　抢得先机，就增加一份胜利的机会。由于外销受挫，成霖股份前三季度主营收入11.81亿元，同比下降了12.28%。成霖集团副总经理颜国基告诉证券时报记者：“现在都不说中国是世界工厂了，而是说中国是世界市场，我们希望能打开国内市场。”

　　内销的压力最终压在陈宗云的肩上。

　　改 变

　　两年前，陈宗云到成霖股份上班时，发现其国内市场做的比自己想象的还差。

　　成霖股份是一家台资企业，1991年设厂，按照“台湾接单，大陆生产，行销世界”的模式兴建。在水龙头行业已经做到亚洲第一。

　　成霖股份内销算不上成功。公司董秘林志伟说：“我们不太有资格谈内销，作为一个已经进入大陆17年的企业，不能说时间太短，毕竟市场已经给我们10多年时间了。” 但是，内销只占成霖集团销售额的3%。

　　成霖股份做国内市场已经十多年，之前为打开国内市场，曾经大力铺货，最后货款难以收回，公司对内销心存忌惮，虽然一直在做，但是规模一直不大。公司认为，国内经销商的诚信度有问题，很难打交道。

　　“这个市场并不是努力去做就有回报。”陈宗云说。他原来认为成霖股份是因为对内销不关心，才打不开内销市场，但是后来发现并非如此。“公司创始人将他的妹妹都派过来打国内市场，但是方法不对。”

　　2006年陈宗云开始负责成霖股份内销，面对的是一群满腹牢骚的经销商。有经销商表示：“和成霖合作，就像做了一场噩梦。”最突出的问题是交货不及时，经销商货架上没有产品卖。“生产线都用来生产外贸产品了。”

　　外贸企业习惯于已有行为方式，一旦生产线吃紧，有限保障的将是外销，因为外销才是最重要的盈利源。陈宗云只有经常沟通，到车间里要产品，他一度扭转了这种形势，但是今年上半年，内销交货不及时的毛病又犯。

　　成霖股份给很多大企业做代工，产品种类丰富，“我们将产品拿出来一部分，就足够打国内市场。”陈宗云说，“但是这些产品是给老外做的，并不适合中国市场。例如淋浴喷头在国外是暗装，而国内是明装，这就需要改造。”在卫浴设备上，外国人远没有中国人那样赶时髦，国外的款式很久不变都可以，但是国内卫浴设备外形变化很快。

　　成霖股份的优势是在水龙头，但是陈宗云说，“国内消费者不习惯单独买水龙头，没有水槽他们连水龙头都不买，实际上，做一个水槽的成本很低，配起来卖的利润更高。”不仅仅是水龙头和水槽，成霖股份还将水龙头和卫生洁具组合销售，其母公司盛林集团旗下的山东美林就是一家生产陶瓷的老企业。

　　陈宗云反复强调“组合销售”的必要性，不少经销商反映，这种改革让营业额提升不少。

　　内外不同

　　让产品适应国内市场只是需要改革的一部分，离把产品销售出去还有很长的路。

　　“我们更像是服务行业，那些大经销商更像是我们的客户，我们帮他们设计产品，制造产品，并且帮他们销售，我们甚至可以告诉大客户，最近应该订什么货，订多少货。”成霖股份董秘林志伟表示。 优秀的外贸企业往往体现在成本控制、按时交货和质量好等方面。

　　外贸企业高度依赖成熟的通道，而国内尚无成熟通道可以依靠，如果想打开国内市场，他们就必须付出额外的成本。内销通常实行代理商制，而想让代理商代理，品牌化就成了企业自然而然的选择。

　　从服务几个客户，到服务上百家经销商；从埋头做生产，到宣传企业，打出品牌知名度，外贸企业必然要越过这个门槛。在这些方面，外贸企业现在还像个幼儿园学生。

　　即使在国内市场，国际大品牌依然是外贸企业的效仿目标，国际卫浴巨头在国内占据了高端市场。在经销商会上，成霖股份工作人员拿出一个卫浴支架，说是公司为某国际品牌代工的产品，售价2000元，现在公司将几百件给经销商做促销，而价格是56元。

　　这种巨大的价格差距，一方面显示出外贸企业的机会，另一方面显示出外贸企业和国际巨头的差距。经销商看到的更多是机会，经销商由此认为产品成长空间巨大。

　　经销商和成霖股份虽然坐在一条船上，但双方的看法却很难一致。

　　为了应对这次危机，陈宗云制定了开小店计划，并拿群狼战术举例，告诉经销商，成霖还没有强大到让客户跑很远的路来买产品的地步，用户还是喜欢就近购买产品，如果能多开40平方米的小店，增加和客户见面的机会，就增加被选购的几率，“开100-200平方米的店铺租金太高。 ”

　　来自广州的经销商周健基就不赞同这种做法：“40平方米的小店有损品牌形象，会把品牌做坏了。”他在广州开了4个店，其中有一个面积达500平方米。

　　矛盾突出体现在广告方面，经销商认为，成霖股份应该做广告，“高宝”这个内销品牌在国内曝光率太低，尽管业内人人都知，而且评价很高，但不能让客户产生认同感。来自安徽亳州的一位经销商表达了自己的不满：“我对公司产品非常有信心，今年才开的店，卖的也不错，但是我想卖的更好，广告投入必不可少，公司说等到经销商到800家之后再投入广告，但是我认为公司现在就应该投入广告，最好在央视投，拉动终端消费，这样经销商也会增多，企业赚了钱就更有能力做广告，形成良性循环。”

　　经销商王建钢认为，公司应该给予经销商更多的支持，他们主要做工程，但是成霖在产品定价上太死，策略上也不够灵活，“我做了10多年没放弃，一个是因为产品质量好，另一个就是因为等更多的支持政策。”

　　两年增5倍

　　在陈宗云之前，成霖股份负责内销高管都来自台湾，他们请陈宗云来，就是希望改变内销的被动局面。如今，当年播下的种子已经有了收获。

　　这两年，成霖股份的经销商以每年20-30家的速度增长，产品覆盖范围增加。去年，公司内销在连年亏损之后达到盈亏平衡，今年将实现盈利。陈宗云告诉经销商，2008年公司在很多不利条件的影响下，内销市场依然取得不俗业绩，“公司今年内销营业额是2005年的5倍，而一号竞争对手下降了30%。”

　　对陈宗云更加有利的是，公司上层对内销的支持也在加大。

　　颜国基说：“2万亿投资建铁路，铁路每隔一段就要建一个岗站，每个岗站都要用水龙头，就业的工人也会买水龙头。”时间不同了，公司的策略也不同，之前国外市场很好，公司的策略会放在国外，现在国内市场潜力更大，之后公司会在资源上对内销倾斜。