监管层帮我们杜绝了很多风险

　　证券时报记者：中邮基金成立4年多，经历过2007年的大起与2008年的大落，您最大的感受是什么？

　　周克：2006年9月，中邮发第一只基金中邮核心优选，规模15.8亿，一年后，中邮规模超过900亿，走得实在太快了。我们当时真有点冲昏了头脑，想刹车都刹不住，风险意识也比较淡薄。

　　这方面，非常感谢监管部门，在市场最疯狂的时候让我们关闭基金。一开始我们还想不通，经过反复思考后，才发现监管部门真正是站在公司的立场考虑问题。

　　这几年监管部门替我们看到了很多风险，也帮我们杜绝了很多风险。投资有不规范的地方，监管部门会及时予以提示:“你们现在是大公司，不应该这么做。”对此，我内心真的非常感激。

　　2008年摔倒了，没人想到我们2009年很快又重新站起来。对于这几年走过的路，我们也一直在反思——投资理念是否应该修正？抗风险能力是否应该加强？必须从日常工作中不断总结不断反思，才能进步。

　　可以犯错但不能没特色

　　证券时报记者：在投资方面，中邮基金也有非常鲜明的特色，中国股市是新兴市场还很不成熟，要保持同一种投资风格非常困难，这方面你们有什么感受？

　　周克：2008年我们摔下去的时候，谁也没有想到2009年我们能快速起来。中邮在选股方面有自己的特点和优势，适合高风险偏好者，中邮的投资风格不会变，但会加强抗风险能力，强化投委会职能，在风险可控的情况下，基金经理可以自由发挥。

　　过去，我们在抗风险方面确实有些缺陷，我们一直在反思自己的问题，从去年开始，我们在提高抗风险能力方面做了很多工作。

　　继续偏重于开发偏股型基金

　　证券时报记者：我们注意到，中邮基金已发行的四只基金都是偏股型基金，你们是否考虑专做偏股型基金？

　　周克：我们目前还没有去考虑发债券基金，也没有想过去海外投资。我们的原则是不强不熟不做，我们的长项就是做股票，未来会继续偏重于开发偏股型基金，至于其它领域，必须等到有像样的人才储备与人力资源才会去做。

　　把投资者的利益放到第一位

　　证券时报记者：您希望将中邮基金打造成什么样的基金公司？您的长期规划是什么？

　　周克：我希望用三到五年的时间，把中邮基金打造成为一个老百姓最信任的理财平台。与老牌的大基金公司相比，中邮基金的规模还有很大差距，投资水平不一定比他们强，但对持有人的责任心，一定要排在最前端。我们的目标不是规模要做到多大，投资水平也不一定是最高，但一定要成为老百姓最信任的基金公司。一定要把投资者的利益真正放到第一位，不管中邮的投资水平服务水平是不是最高，但这一点我们是做到了。

　　要做百年老店，第一要考虑的是投资者。中邮基金的投资水平、服务水平不一定是一流的，但我们的出发点，首先一定是替投资者考虑问题。如果有什么事伤害了投资者，绝不是我们的本意，可能是投资或者服务方面的问题，但绝不是理念上出现问题。

　　给持有人切实的回报

　　证券时报记者：保护投资者利益，在你们公司是怎样体现的？

　　周克：在第一次办公会议上，我们就确立了一定要保护投资者利益的宗旨，采取及时分红的方式，有收益就分给持有人，一定要给持有人切实的回报。几年来，我们一直在坚持，可能分红的量不一定很大，但绝不会有钱而不给大家分。我们第一只基金在2007年分红13次， 业内最快的分红纪录——新基金成立28天就分红，也是我们创造的。这么多年来坚持下来，中邮基金在客户中已有积累下相当的影响力。

　　客户基本全是散户

　　证券时报记者：中邮的确算得上一家有名的基金公司，中邮基金的持有人有什么特点？

　　周克：我们现有4只基金产品，客户几乎全是散户，机构客户只占0.3%。这是我们规模比较稳定，不会大起大落的主要原因 ，省了好多事好多费用。跟机构谈有很多条件，比如手续费管理费打折什么的，比较麻烦，还是应该由专户为机构客户服务，为他们量身定做产品。

　　不到别的公司主动挖人

　　证券时报记者：“人才荒”已成基金业一大问题，中邮基金是否也遭遇这个问题？您在团队构建方面，有什么样的设想？怎样加强公司的凝聚力？

　　周克：公司整体上人员还是比较稳定的。中邮的团队在大的理念上比较一致的，差异太大的人，可以离开，大浪淘沙，才能形成今天中邮的特色。

　　我们立足于自己培养人才，到目前为止，我们没有到别的公司主动挖人，投研人员中没有从其它基金公司挖过来的。几位基金经理都包括第5只基金的拟任基金经理都是跟着我一起创业的研究员和基金经理，这样大家相互了解，知根知底，忠诚度也比较高。

　　当然，我们的员工中也有离开的，如果离开去到更合适的位置，我会替他高兴。中邮很培养人的，离开的研究员都去了5大基金公司，毕竟我们每年就发1只基金，4年就发了4只基金，机会不是那么多，大家出去寻找机会很正常。其它公司如果能提供更好的条件，我绝不拦着他们。

　　公平分配 谁干得好就拿得多

　　证券时报记者：中邮基金倡导什么样的企业文化？这是否与您的人生哲学和管理思想一脉相承？

　　周克：中邮的企业文化提倡平等，要快乐工作快乐生活，我的办公室有时就像俱乐部，谁要进来都可以，从来不用预约。管理上，要保持稳定和谐的公司氛围与简单的人际关系，如果没有人和，大家各怀心事，肯定搞不好，有矛盾大家要拿到桌面上说。人和的基础是公平，体现分配体制上，也要公平。我的收入在公司并不是最高的，可能离第一名差远了，业绩突出的员工年收入可能达到我的三倍以上，也有的跟我持平。包括奖金，我也不是最高的，谁干得好谁就拿得多，分出去的钱要有说法。

　　公司最大的权力机构是总经理办公会扩大会议，人员由所有的部门副经理以上构成，任何事都要大家投票表决，决不是我个人说了算。这样可以杜绝一人犯错，整个公司跟着倒霉的情况发生，也杜绝了不公平，会少犯很多错误。决定公司命运的大事，都由这个会议说了算，包括对干部的任免，以及其它重大事项。

　　另外，公司对干部有特别严格的考核，每年的年终考核达不到60分，就得下岗，我自己也是如此，如果不及格，也要走人。所有部门副经理以上全要参加考核。干部要注意工作态度工作方法，不是干部要怕员工，而是要占到一个公正的立场，员工的眼睛是雪亮的。公司中层基本都是公司创立时一起过来的，大家都把公司当作自己的归宿。

　　喜欢做有挑战的事

　　证券时报记者：您对中邮团队的评价？

　　周克：公司上下很团结，心气也比较高，喜欢做有挑战性的事，不管投研团队还是营销团队，大家打心眼里就想跟华夏等大公司比，虽然我们跟华夏的差距还很大。发产品时，别的公司都怕跟华夏同时发，但我们营销部就愿意选择跟华夏同时发。他们跟我讲，要跟华夏在同档期发一只基金，就算发不过人家，也要找找差距在哪里。

　　我从来不下任务，营销部一听说发基金就很兴奋，充满了战斗力，五月份发的中邮核心主题基金在整个市场低迷的环境下，只发7个工作日，就募集到了22亿，在市场上造成不小的反响。营销总经理，在北京呆上一周就闲得不知该干什么，给派个活去做培训就很高兴，喜欢跟投资者聊，公司有一大批这样的人，不怕忙，闲着反而会不适应。

　　还是要对大银行说不

　　证券时报记者：目前，基金公司管理费被银行分成提走了相当一部分，大公司还稍有谈判能力，小公司只能恶性循环。这种过于依赖银行的局面能否改变？

　　周克：这的确是一个恶性循环，这么下去，基金公司的命脉都在大银行手里。但我还是要对大渠道说不，不会因为你是大银行，我就必须依靠你长大。大家应该有一个默契，要形成双赢，不能像现在这样，无限制把价格抬上去，对整个行业都没有好处。基金公司是靠规模吃饭，越是小公司生存空间越是狭小，以前70亿是盈亏平衡点，现在可能要80-90亿。

　　中邮的主力渠道就两个，一个是农行，一个是邮政储蓄银行，现在又加上了招行，我们有3只基金托管在农行1只基金托管在招行。我们希望能跟银行坐在平等的谈判桌上，大家平等对话，实现双赢。当然，我们会不断尝试，跟更多的商业银行合作，但前提条件是大家一定要平等。

　　公司没有规模方面的压力

　　证券时报记者：基金公司大多有做规模的冲动，这种压力大多来自股东，你们是否有这方面的压力？

　　周克：中邮这几年净利润率排名都比较靠前。中邮的成本控制较好，在所有基金公司中，我们的费用应该是相当低的。

　　中邮没有规模方面的压力，也不应该把精力过多放在规模上。到目前为止，公司管理层跟董事会之间非常和谐，董事会对管理层也比较放心、放权。非常感谢董事会对我们管理层的信任，内外环境的和谐，是公司这几年发展较好的基础。

　　回馈社会是我们的本分

　　证券时报记者：您怎么看待基金的社会责任感？在慈善方面，中邮有些什么样的行动？

　　周克：基金公司是很特殊的公司，是持有人的信任，造就了基金业，我们也应该回馈社会。这方面，公司先后向四川、玉树地震灾区全款上百万元。这几年也一直在给什邡的一个中学捐款，资助贫困孩子上学，今年还捐了30台笔记本电脑给学校。前一阵，我们在报纸上看到一个来自甘肃贫困地区的研究生，好不容易快毕业了，得了肝坏死，我们确认后公司员工个人一起捐了30万。玉树地震，我们副总经理去当地考察，回来告诉我当地缺乏鞋与棉被，我们准备了400套，连夜干到凌晨三点，第二天发出去了。真的打心里觉得，这些都是我们应该做的。公司董事长就说过，做这些事不需要去宣传，如果要宣传就别做，要做就别宣传。对于回馈社会这类事情，公司一直是默默做事，是低调的。