证券时报多媒体数字报

　　证券时报记者 唐曜华

　　“品牌并不是只靠打打广告做宣传就能树立起来，需要从基本做起、从细微处做起。”2008年接任花旗中国首席执行官以来，欧兆伦并不急于带领花旗中国大肆扩张规模，而是致力于树立花旗在中国的品牌。

　　这种“润物细无声”的做法短期并不能看到成效，反而在规模竞争上还可能落后于其他外资银行。不过，在欧兆伦看来，这是银行成功的必要环节，同时，对于一家致力于在中国长远发展的外资银行来说，也是值得花精力去做的。

　　瞄准新型客户重点出击

　　2007年转制法人银行以来，外资银行在中国掀起了网点扩张的浪潮。不过，花旗中国并没有急于拓展大量网点，目前该行在中国的网点数量为33个。

　　“网点并不是越多越好。相比数量，我更看重网点的质量。”欧兆伦说，物理网点只是客户接触银行的一个方面。花旗中国将客户细分为传统客户和新型客户两大类后发现，与习惯在柜台面对面交流的传统客户不同，新型客户更青睐电子服务、自助设备，对远程渠道的接受度较高，而这正是花旗中国希望吸引到的新客户群体。为此，花旗同时着力于开发多种服务渠道来对物理渠道形成拓展和补充，比如借助因特网、手机等远程渠道。

　　借助智能型网点，花旗中国更是找到了愿景实现的支点。花旗亚太区第一家智能型网点在日本取得较好反响后，花旗银行很快将它引进了中国市场。在智能型网点内，触摸屏电脑、视频电话、掌上电脑等服务终端取代了传统柜台服务和纸质宣传折页。

　　令欧兆伦欣喜的是，花旗位于上海的中国内地第一家智能型网点今年8月底开业后，各项业务指标均大幅超过开业前设定的目标和要求。接下来短短4个月的时间内，花旗中国连开了4家智能型网点。“在监管允许的前提下，以后我们新设网点会提速，并且我们以后新开的网点将都是智能型网点。”欧兆伦表示。

　　三大品牌战略

　　除了作为开拓细分市场的“利器”外，欧兆伦对智能型网点的另一大期许是，提升花旗中国作为“领先的国际性银行”的品牌形象。

　　仅仅打造全新概念的网点还不够，网点的模式、布局、硬件设备都可以复制，只有品牌是无法复制的。欧兆伦认为，真正打响品牌需要从基本做起，从细微处做起。

　　“围绕以客户为中心，第一，产品、服务一定要到位。”欧兆伦说，对于银行这样的金融服务业来说，光打广告做宣传是不够的。“客户跟你来往时有没良好的来往体验，买花旗产品，跟花旗来往，觉得服务是不是到位，这些才是最重要的。”

　　第二，从不同的层面、接触点下功夫。智能型网点正是花旗中国在接触点方面提升客户体验的尝试之一。

　　第三，履行社会责任。每一家商业机构都希望得到合理回报。“花旗希望在当地开展业务一两年后，当地市场还是希望花旗一直待下去。”欧兆伦说，花旗在每一个城市开展业务的同时，都会争取对当地作出贡献。

　　此外，基本管理是否到位、管理银行是否用心也很重要“这些小事情加起来做好了，那么品牌也就成功了。”欧兆伦说。

　　然而“客户为中心”的口号看似简单，真正做到并不容易。就银行服务来说，真正与客户面对面打交道的是前台、业务经理等基层员工。银行条条框框的制度虽然可以建立标准化的服务流程，并不能真正提高服务质量。

　　欧兆伦采取的方法是从关注员工着手。“我们每年会做一项员工满意度调查，关注5000多名员工是否满意。”他说。“这不只是一张调查表，而是花旗中国每天重视的事情。假如前台的员工有不满意的情绪，客户也会感受得到。而如果他们满意，回家会跟家人和朋友说花旗是个很好的机构；他们满意，客户也会感受到他们的满意。”

　　在选聘员工时，花旗中国很重要的一条选聘标准是，应聘者有没有热情去投入花旗的工作。“这个很重要，其他的都可以通过花旗系统的培训来提高。我们也不要求一定是高材生或者专业对口。”欧兆伦说。在银行的管理层里面，有的人是主修历史的，也有的专业是音乐。