证券时报多媒体数字报

　　证券时报记者 黄兆隆

　　鱼与熊掌不可兼得，但换一个角度看，往往会有不同的收获。

　　日前，上海某券商投顾业务负责人向记者抱怨，如何有效考核投资顾问成为推进投顾业务时遇到的难题。若以高提成鼓励投顾获得更多佣金，则可能导致其一味诱导客户频繁交易，甚至出现违规代客理财。反之，若绩效激励不具有吸引力，则招揽不到高水平的人才。上述并非个案，还有不少券商投顾业务负责人有同样苦恼。

　　值得注意的是，为了吸引投顾人才，高底薪、高提成的绩效考核正成为业内的攀比秀。“听说某著名券商投顾底薪每月是9000元，是不是真的？”“我们绩效激励会更有吸引力，底薪绝对不会低于9000元，提成至少在三成以上。”这些都是记者从业内听到的声音。

　　绩效考核似乎应回归投顾业务本质。作为投资顾问，其工作本质是服务客户，考核也应该建立在以客户为中心的服务体系之上。既然如此，考核投资顾问应以服务为基础，让客户满意为中心，兼顾客户的心理需求。

　　在此之下，综合评价或许是不错的选择，即内、外部相结合考核。在设置指标上，则可以通过软、硬两方面进行。硬指标指一年中工作质量，服务的客户数量、资产规模，资产增值状况等，在工作质量上可以考虑其荐股走势情况、制作的理财规划方案数量及质量、营销投资组合数量、一对一服务次数等。

　　在软性指标上，则应该分为内部评价、外部客户反馈和行业认可。除却内部评价以外，或许在考核投顾时不妨引入卖方研究所领域中的“派点制”，让客户对其进行打分。

　　所谓派点制，是参照西方研究模式的做法，把100个点的打分权交给接受咨询服务的客户，由其对提供研究咨询服务的人员进行打分。谁的研究有价值，获得的点数就高。简而言之，就是由享用产品和服务的客户来对研究成果进行评价。

　　作为一种咨询服务，投顾业务是一项树品牌的长期工程。提供让客户满意的服务，也就意味着投资顾问业务的成功，品牌也随之树立。让客户掌握对投资顾问的投票权，自然也是顺理成章的。