证券时报多媒体数字报

　　保代与券商签约后，组建自己的团队在外延揽业务，从前期的项目延揽﹑公司调研至后期上市辅导﹑材料申报等工作均由该团队一手承包。这种“团队包干”的模式降低了券商对于保荐代表人的控制力。

　　更令人担忧的是，目前保代跳槽行为正呈现由过去的个人行为向着团队行为发展的趋势。

　　证券时报记者 邱晨

　　2010年，保荐代表人流动加剧，这给上市企业的持续督导工作带来影响。部分大型券商通过考核制度，酝酿以新项目服务来控制保代流动，从而提升督导质量。

　　据统计，2010年约有75家上市公司刊登了《更换持续督导保荐代表人》的公告，同比增长47%。保代的“换岗”已对上市企业的持续督导工作造成影响。对此，有部分券商开始对保荐人的督导工作设立考核制度，也有部分券商提出将督导工作与后续服务结合起来，在完善督导工作的同时，为上市企业的再融资和并购重组计划提供辅导，创造新的收益机会。

　　频繁跳槽使督导难为继

　　有业内人士指出，造成目前保荐人高流动性的主要原因与目前多数投行实施的“团队包干”模式分不开。保荐代表人与券商签约后，组建自己的团队在外延揽业务，由前期的项目延揽﹑公司调研至后期上市辅导﹑材料申报等工作均由该团队一手承包。

　　“这种‘团队包干’的模式降低了券商对于保荐代表人的控制力。”某资深投行人士表示，激烈的行业竞争引发的高薪挖角行为，导致了部分保荐人热衷于“跳槽”所带来的高补偿性收入。

　　而更令人担忧的是，目前这种“跳槽”行为正呈现由过去的个人行为向着团队行为发展的趋势。

　　“上市企业相关保荐人离职以后，督导工作通常由团队内其他保荐人‘接棒’。”上海某大型券商投行部负责人表示，“接棒”保荐人无论对企业了解程度，还是与管理层的交流，均不及原保荐人，因此开展持续督导工作的连续性和深入度将受到一定的影响。

　　设置门槛限制保代流动

　　对于部分保荐人来说，持续督导工作带来的收益远不及新项目的收益吸引力大，因此无法将大部分的精力投入到上市督导当中。

　　这种上市前齐心，上市后各分东西的情况非常普遍。深圳某投行负责人表示，保荐人与企业在上市前有着共同奋斗的目标，因此关系紧密。但通常在完成上市工作后，双方在欢庆以后，保荐人又要匆匆赶往下一个企业，继续开展新的IPO项目。

　　针对这种情况，有券商为保代的持续督导工作设立了被动的考核机制。据了解，北京某大型券商已对其保代设立考核制度。该制度规定，保代在完成上市项目后，其应得的奖金并不在当年全部兑现，而是将其中30%的奖金扣留，待3年后完成对其保荐上市企业的督导工作后，再将其返还。同时规定，如在督导期间保代离职或上市企业出现重大违规问题，这部分奖金将被扣减，甚至完全扣除。

　　督导结合服务力求双赢

　　另一方面，企业在上市以后对保荐代表人的依赖度也逐渐降低，保代开展督导工作所受到的阻力也会相应增加。

　　“很多企业在上市几年以后变得‘不听话’了。”某券商投行负责人表示，随着上市后保代的角色由辅导性合作伙伴变为监督者，部分企业管理者与保代接触的积极性减少，间接加大了保代督导工作的开展难度。

　　据了解，针对这种情况，有部分大型券商提出将服务与督导工作结合，即在完善督导工作的同时，保代继续为上市企业提供进一步的后续服务，拉长投行业务条线。

　　业内人士表示，部分大型券商投行近年IPO项目较多，因此储备的上市公司资源比较充裕。通过为相关企业提供再融资、并购重组等业务的辅导工作，可以将投行业务由单一的IPO服务向深层拓展。

　　更重要的是，相关保代在为企业提供“二次”辅导服务时，不仅有利于开拓新业务机会，也能为上市企业创造新的价值，从而使得企业更愿意配合保代的督导工作。

　　“‘跳槽’同时意味着放弃过往累积的上市企业资源。”某资深保荐代表人表示，2到3年前上市的企业首发融资已大部分投入企业发展当中，因此对再融资的需求比较强烈，再加上并购重组热潮的到来，未来保代的持续督导工作或许能得到上市企业更多的支持，而一批目光长远的保代也将更加珍惜对该类资源的维护。