证券时报多媒体数字报

　　“赚快钱”是投行一种颇为流行的市场策略，部分投行在将自身的通道周转率提升到极致的同时，却也因此付出了声誉和品牌的巨大代价。不过，也有一些投行一直践行着“社会责任”的内涵：一是投行作为“上市公司质量第一看门人”的责任；二是投行对于广大投资者的责任。

　　证券时报记者 杨冬

　　有一家投行，自保荐制度实施以来其所保荐的企业没有一家被ST，这不能不说是一种奇迹。不仅如此，2010年其保荐的21个IPO项目中，上市后三个月股价的平均涨幅为31.62%。

　　对此，广发证券相关负责人表示：“公司建立了一整套的项目评价体系并严格执行，对于那些存在较高欺诈风险的项目，即使各项指标再好，我们也宁愿放弃。”

　　投行正道是内控

　　在项目的实际操作过程中，投行的业务流程可划分为承揽、立项、上市辅导、尽职调查、制作并上报材料以及发行承销。

　　按照监管部门的要求，投行的内控程序应该有效覆盖到整个业务环节，但在实际操作过程中，部分投行的内控制度却“形同虚设”。这种“走过场”的内控程序令项目隐藏了巨大的风险，业内人士认为，那些通过虚假陈述或财务包装的企业之所以能够上市，很大程度上归咎于投行内控的缺失，这与监管层要求的“投行应勤勉尽责”明显相悖。

　　证券时报记者获悉，为了强化投行内控责任，监管部门不但加大了对违规投行、保荐代表人的处罚力度，还将于近期筹建保荐机构信用体系，即建立保荐机构信用化管理机制。

　　在此情形下，投行怎样才能“勤勉尽责”？怎样履行“上市公司质量第一看门人”责任呢？这些问题不仅关系到投行自身的信用，而且与广大投资者的利益息息相关。

　　对此，广发证券相关负责人认为，投行只有狠抓内部质量控制，才能在实现经济效益的同时实现社会效益，即在为发行人创造价值的同时，也为投资者创造价值。

　　据上述负责人介绍，广发证券在业务操作中形成了全方位的项目风险内部控制体系，具体而言包括三个层面。

　　一是建立了比较健全的投行组织架构。广发证券对每个投行项目都实行了多层次、流程化的管理，项目运作的每个环节都有不同的人参与，以避免信息过分集中在某个业务人员手中，也保证了公司对项目质量进行控制。如果某个保荐代表人出现疏漏或者其他问题，公司也能很快发现并且纠正。

　　二是在项目运作上的责权利划分比较清晰。广发证券要求保荐代表人全程参与、全面负责项目，并且要求保荐代表人所在部门的负责人对项目执行情况负有督导责任。

　　三是建立比较健全的项目质量检查和评估制度。广发证券强调项目立项和内核会议的权威性，强调对项目立项意见和内核意见的落实，尤其是内核意见，不落实就不允许上报，杜绝带着问题上报的情况发生。

　　此外，广发证券还建立了项目材料的质量考核评价以及相应的奖惩制度，对项目材料制作进行严格把关。对于可能出现承销风险的项目，比如部分再融资项目或债券项目，广发证券除了上述的立项、内核、尽职调查等一般性程序外，还要单独召开公司层面的风险控制会议，全范围评估承销风险后才启动发行程序。

　　交出满意答卷

　　近年来，随着新股发行节奏的加快，投资者最为担心的就是新股业绩“变脸”。

　　业内人士认为，如果投行保荐承销的新股经常出现业绩下滑现象，投资者最终很可能“用脚投票”，不再申购此类投行承销的新股，进而会导致此类投行的生存空间越来越小。

　　广发证券相关负责人认为：“能否交给投资者一份满意的答卷，事关投行的长远发展。”

　　据了解，自保荐制度实施以来，广发证券所保荐的企业保持了“ST零记录”，没有一家遭受ST；其中多数企业上市后的股价表现较为强劲，以2010年为例，广发证券保荐的21个IPO项目上市后三个月股价的平均涨幅达31.62%。

　　“ST零记录”的背后，是广发证券始终坚持的项目筛选和评价体系。据上述相关负责人介绍，为了更客观准确地评价项目，广发证券建立了包括项目质量评价、项目风险评价和项目经济性评价在内的立体性项目评价体系。对于目标项目，广发证券会通过项目评价指标体系去进行初步评价，决定是否承揽该项目。

　　据介绍，项目质量评价内容包括对企业经营现状的评价、对企业发展潜力的评价、对企业发展风险的评价等；项目风险评价包括企业经营风险评价、管理层诚信风险评价、行业风险评价等；项目经济性评价是对项目本身的经济效益是否符合投行业务目标定位的评价。

　　“在以上指标体系中，广发证券特别看重的是管理层的诚信风险评价。而这一条又是最不易识别的，往往需要投行各个层面的人员与企业管理层及相关人员进行大量深入沟通后才能得出准确的结论。对于有较明确的线索表明企业欺诈风险很高时，即便是企业的其他指标再好，广发证券也将主动选择弃。”上述相关负责人坦言。

　　由于同时兼顾项目的保荐价值和社会效益，广发证券自成立20年来投行业务取得了迅猛发展。据了解，广发证券一级市场各项业务指标已连续15年稳居行业前十，尤其在股权融资业务上积累了丰富经验，项目融资额和承销家数历年排名稳居行业前列。

　　“广发证券积累了承销各类行业、各种所有制企业股票的经验，尤其在中小企业及相关行业已形成特色及品牌，在中小企业较多的广东、江浙地区具有较大的市场份额和稳固的市场地位；同时在承销大型企业融资方面也取得了非常好的成绩，曾为中信证券、酒钢宏兴、云南铜业、武钢股份等大企业客户提供了融资服务。”上述相关负责人介绍说。

　　此外，“慢工出细活”也是广发证券投行“ST零记录”的秘诀之一。据了解，尽管广发证券投行的队伍已接近280人，规模在行业中较为庞大，但其通道周转率在行业中却并不算高，总体上处于行业的平均水平。

　　“所谓慢工出细活，并不是单纯的时间意义上的慢，而是投行对每一个项目都要求精心打造。我们对每一个项目的投入都是比较大的，这决定了我们的通道周转率在行业内只能处于一个适中的水平。”上述相关负责人解释称。

　　另外值得一提的是，由于国内保荐代表人资源分布不均衡，在高薪的诱惑下，目前保荐代表人跳槽颇为流行。不过，广发证券的保荐代表人队伍在行业中却相对稳定。

　　“这一方面与广发证券的保代大多是从普通项目人员培养起来的有关，另一方面也跟我们有一套比较科学的薪酬体系有关。广发投行主要实行以结果为导向的激励机制，项目人员包括保代在内，大部分的薪酬收入来自其为公司创造的利润，预期非常明确。保代选择项目的自主权也比较大，公司尊重保代与客户之间的双向选择，这本质上也是对客户负责。”上述相关负责人表示。

　　创新的力量

　　如果说内控是投行的生命之源，创新则是投行的立足之本。

　　“一家拥有良好创新机制的投行，不仅能为客户创造价值，而且能为整个行业的创新发展做出巨大的贡献。”广发证券相关负责人认为。

　　回首广发证券成立二十周年的历史，可以找到很多关于投行业务创新的“足迹”。

　　据介绍，在较早时期，广发证券在承销星湖股份过程中运用了“全额预缴、比例配售、余款即退”的发行方式，在承销中山火炬过程中运用了“免费预约、限量申购、抽签分配”的发行方法，在承销中色建设过程中运用了“异地网下发行”的发行模式，在承销闽东电力过程中运用了“荷兰式招标法”的发行方式，借助股改东风在武钢股份股权分置改革中首次采用“认股权证+认沽权证（即跨式权证）”、推出长江电力权证融资业务。

　　在兼并收购业务方面，广发投行也积极运用创新的方式，为交易各方降低交易成本、规避交易风险、加快交易进度。在2009年的青鸟天桥重大资产重组项目中，广发投行通过巧妙的时间安排，以及与监管部门的有效沟通，为收购标的引入了两名战略投资者，进行了12亿元的现金增资，有效调整了收购标的财务结构。

　　2010年，广发投行在客户服务方面积极创新，在资本市场部下设了客户关系管理群组，专门针对投行客户提供综合性服务，以提高客户的满意度，挖掘潜在的业务机会，也避免了投行客户掌握在少数项目人员手中。该群组是公司实施投行“以项目为中心”过渡到“以客户为中心”的业务战略的核心职能部门，从目前运作来看总体效果不错。

　　除了项目操作创新以外，广发投行还对投行价值链进行了创新。据介绍，广发证券正在打造投行的全业务链条，即打通投行的整个价值链条，充分挖掘价值链上的所有利润点，为客户提供一揽子的综合服务。

　　这种价值链的创新将依赖于券商内部业务的有效整合。以新三板业务为例，广发证券打造了一支由投行业务系统与经纪业务系统员工组成的“混合部队”，规模达100多人，专职承揽和储备新三板项目。由此，投行业务和经纪业务资源的共享，将有利于券商发挥业务整合的巨大效用，有利于投行项目的储备，同时也有利于经纪业务的转型。