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　　“我要引盲人行不认识的道，领他们走不知道的路。在他们面前使黑暗变为光明，使弯曲变为平直。这些事我都要行，并不离弃他们。”——圣经里这段关于光明的语录，既是爱尔眼科引领民营医院走出独特路径的写照，亦是46岁的爱尔眼科董事长陈邦践行事业之描述，“我的理想，就是让所有的人，无论贫富贵贱，都能享受到眼健康的权利。”

　　证券时报记者 文星明

　　2009年10月30日登陆创业板的爱尔眼科（300015），依托“三级连锁”的独特商业模式，利用IPO募集资金和超募资金进行系列并购，同时不断兴建眼科连锁医院，并在各连锁医院实行“CEO和业务院长双轨负责”制度，连锁扩张与管理进步并驾齐驱。截至2011年6月底，爱尔眼科已经在全国21个省（直辖市）设立连锁眼科医院34家。2010年爱尔眼科医院门诊量和手术量更是高居国内同行业首位。

　　作为爱尔眼科的创始人、董事长陈邦，是个出生于长沙南门口普通家庭的湖湘汉子，有着湖湘人特有的精明干练和吃苦耐劳精神。青年时期的军旅生涯，则初步形成了他的人生观和方法论。“最关键的是，在部队中我学会了什么叫毅力。”陈邦回忆说，军营中摸爬滚打造就的钢铁般意志，在此后从商岁月里，让他经受住了一次次严苛的考验，直至今天，成为中国医疗领域的佼佼者。

　　激情燃烧的创业岁月

　　“我进入医疗行业，可以说是因为一些偶然因素。”陈邦忆及创业之初的情景时语调平静，并没有太多人们想象中的感叹。

　　1982年，17岁的长沙伢子陈邦入伍，当了两年兵后考上军校，却因红绿色盲而退学，于是他提前退伍，进入国企工作。

　　1986年底，不甘于国企平静生活的陈邦毅然辞职下海，先是做装修，搞贸易，后在1988年开始做饮料批发。

　　1990年，陈邦来到海南，代理椰树牌椰汁总批发，很快赚到第一桶金。当时海南的房地产市场如火如荼，陈邦于是投身房地产开发。

　　“随着房地产开发项目的增多，风险也在慢慢逼近。当时才20多岁，根本没有风险意识。”陈邦回忆道，1994年，海南房地产泡沫破灭，自己的房地产生意一落千丈，濒临破产。

　　1995年，为了挽救房地产生意，陈邦又投资8000万元运作一个对台文化交流项目，以灯会等民俗文化为内容，在台湾台中市建设一个文化主题公园，也因此成为首个到台湾投资的大陆人。

　　“以民间交流代替官方交流是当时打破两岸互隔的有效方式，最初两岸都很重视这个项目，各部门都非常支持，原海协会会长汪道涵还特别题词‘桥’相赠。”满怀激情的陈邦正准备大展拳脚时，两岸关系却因李登辉访美开始恶化，他不得不撤回大陆，全部投资再次打了水漂。在带去的100多人全部安全撤离台湾后，陈邦最后一个离开，但是在台湾桃园机场，泪流满面的他突然晕倒在地。自此，陈邦堕入人生的最低谷。

　　1997年，陈邦回到了长沙老家，然而心力交瘁的他终于病倒在床，住进长沙市第三医院。住院期间他第一次真正感受到了医疗这个特别的行业，而善于思考和创新的他想起了在上海时的邻居，那位邻居与上海第六医院合作，引进国外先进设备和技术在上海第六医院做白内障手术，她向陈邦介绍了这个行业的情况。

　　“可以说我是误打误撞进入了这个行业。”陈邦透露，当时国家对国有医院投入严重不足，政府鼓励国有医院引进社会资金提高医院的设备和技术水平，于是陈邦凑了几万元，以预付10%定金的方式，从国外买了眼科医疗设备并引进技术，与长沙市第三医院合作，利用其场地和医生做眼科手术。

　　再次创业的陈邦对诸多细节很是上心，医院的采购、运作流程和管理等环节都熟谙于胸，渐渐地从一个医疗行业的门外汉变成了医疗行业的专家。

　　自有品牌艰难成长

　　“这个行业确实有比较好的收益，但是却很难做大。”虽然第二次创业收获颇丰，但陈邦却敏感地意识到，当时的“与国有医院合作模式”可以说是在政策的边缘游走。长期来看，政策可能会有转变，风险也会随之而来，“而我的目标是要做一个能够更加长久的行业，甚至是百年品牌！”

　　于是，陈邦开始寻求转型，由于对医院的管理和运作流程已了然于胸，他认为应该开设自有品牌的眼科医院。

　　此时，正是2000年，国家卫生部等8部委下发《关于城镇医疗机构分类管理的实施意见》，允许民营资本开办营利性医院，政策层面的解禁为陈邦的第三次创业敞开了大门。

　　2001年，陈邦开始筹建自己的首家眼科医院。但由于当时国家政策在各地执行进度不同，新建医院遇到了一定难度。于是他选中了长沙钢厂职工医院，一家濒临倒闭的国营性质医院，通过收购，将其整体变更为爱尔眼科的首家医院。

　　2002年，长沙爱尔眼科医院正式开业，次年成立爱尔眼科医院有限公司。但是，草创之初，公司困难重重。陈邦回忆，医疗行业需要专业设备、专业人才，资金投入相当大。“为了有足够的发展资金，我们什么方法都用了。”陈邦说，当时爱尔眼科几乎创造性地用尽了承兑汇票、融资租赁、信托计划等各种融资手段。而由于一开始的规范运作，更获得了国外资本的青睐，世界银行集团国际金融公司（IFC）就向爱尔眼科提供了6400万元的长期低息贷款。

　　但是，由于当时患者对私立医院的认知程度不高，加之公立医院多年来在老百姓心中形成的口碑效应，爱尔眼科的发展举步维艰。雪上加霜的是，由于对医院未来的发展缺乏信心，2003年，陈邦的一位重要合作伙伴、主要技术骨干挂冠而去，爱尔眼科经历了创业初期的一次地震。

　　“当时我一下就病倒了，在床上连躺了3天。”陈邦并不讳言变故对自己的沉重打击，“但我生性是一不服输的人，病好了之后我决定接着干。”

　　接下来几年，爱尔眼科在成都、武汉等地陆续开出三家医院，并将触角伸向上海等一线城市和湖南地级市等三线城市，同时大力招兵买马。此时，眼科医疗已经成为热门行业，爱尔眼科生意顺风顺水，名气直逼北京同仁医院和中山大学眼科医院等行业翘楚。

　　曲折的上市之路

　　“上市不是目的，而是成就‘百年爱尔’梦想的手段。”陈邦告诉证券时报记者，“上市能让我去更多地方、开更多医院。让更多人通过资本市场的灵活运作，享有优质、负担得起的医疗服务，这是我的夙愿，也是资本市场该有的作用。”

　　爱尔眼科在积极扩张的同时，也在IPO之路上先行先试。“大约是2004年的时候，我们就有了上市的想法。”陈邦回忆，当时爱尔眼科新开医院越来越多，资金需求较大，对于融资渠道缺乏的民营医院而言，上市融资是不二选择。最初公司打算在纳斯达克上市，由于爱尔眼科的商业模式较为独特，国际投资巨头纷纷与爱尔眼科联系。

　　“通过两年的考察和了解，最终考虑到爱尔眼科是中国的医疗服务机构，加上当时中国股市环境逐渐改变，我更希望服务中国的品牌，能在国内上市。”陈邦说。2006年初期，当时国内股权分置改革收效明显，A股IPO环境大为改观，爱尔眼科决定放弃境外上市，寻求在A股上市。

　　“那段时间经常睡不好觉。”陈邦坦言，为了准备相关材料，自己在两年多时间中经常失眠。被紧张和兴奋交相煎熬的他不得不每天抽上两三包烟来提振精神。“国外经验不能照搬，而国内还没有医院上市的先例，我们当时连借鉴对象都没有。”

　　爱尔眼科申报上市材料时，需要打交道的政府部门非常多，涉及发改委、卫生、药监等18个部门，“主要是行业比较特殊，需要申请的配套很多。”爱尔眼科财务总监兼董秘韩忠用“没日没夜”来形容公司上市冲刺阶段的艰辛。

　　由于公司一直规范运作、业绩优良且准备充分，爱尔眼科在过会时获得发审会的高度认可。

　　并购成就眼科帝国

　　据统计，中国眼科医疗行业目前每年市场规模为500亿元，其中每年准分子激光治疗近视市场有40～50亿元规模，白内障、眼底疾病方面有250亿元规模，验光配镜市场也接近200亿元。上市后的爱尔眼科，将如何抓住这一巨大市场机遇？陈邦表示，未来爱尔眼科将利用公司特有的“三级连锁”模式，将爱尔眼科医院向二三线城市延伸，同时选择质地优良的眼科医院进行并购。

　　爱尔眼科IPO超募5.98亿元，超募比例为175.6%。对于巨额超募资金，陈邦表示将全部投入眼科主业，并投入部分资金进行眼科医疗领域的教学、培训和临床科研。目前，爱尔眼科已经在全国21个省（直辖市）设立了34家连锁眼科医院。

　　“到2012年底，爱尔眼科将在全国绝大部分省会城市开设医院，并在湖南、湖北两省的地级市全面完成布点，用几年时间形成成熟经验，再将这种三线城市的运作模式复制到全国其他省市的地级城市。”陈邦如是向记者描述自己的眼科帝国梦想。

　　至于选择并购对象的参考因素，陈邦表示将更多注重于被并购对象的综合实力。“主要考虑那些技术实力较好、文化相近、理念相一致，并能与爱尔形成互补的眼科医院。”他介绍，比如北京英智眼科医院，其创始人是曾留学海外的著名眼科专家，治疗眼底病在当地有口皆碑，携手爱尔后，更增强了爱尔眼科医院集团眼底病学组的实力。

　　随着连锁医院数量的增加，爱尔眼科的人才渴求也迅速增长。“我们将从引进人才和自主培养两个方面入手。”陈邦对于爱尔眼科医疗人才的后续保障成竹在胸。目前，爱尔眼科每年都会派出大量的医生和管理人员前往欧美国家交流、学习和访问，同时还与美国的爱尔康、AMO、博士伦，日本的尼德克，德国的蔡司等世界著名眼科医疗公司合作成立了技术培训基地。

　　对于引进人才，陈邦表示，“我希望，不久之后爱尔眼科将建立全球眼科人才库，凝聚更多优秀人才，让爱尔成为中国眼科行业的人才高地。”他透露，公司目前已经在着手以上海爱尔为平台，从香港、新加坡和美国等地引进优秀人才，“现在已经有美国著名医生主动与我们联系了。”