证券时报多媒体数字报

　　在证券市场行情低迷的当下，转型成为国内券商的必然选择，而其中关键又在于怎么转。依托投顾转型目前已成为众多券商经纪业务发展方向之一。盘活存量、引进增量成为经纪业务的生存之道。但是，哪些投顾业务模式是可借鉴和推行的呢？这是券商要思考的问题。

　　证券时报记者 吴清桦

　　佣金收入下滑严重，是目前券商经纪业务普遍面临的问题，加强投顾业务则成为当前经纪业务转型的方向之一。一时间，投顾的推行可谓四处开花。各券商对投顾业务定位不一，因而推行的模式也各具特色。记者在采访中了解到，投顾业务的推行虽模式繁多，但究其本质，可归为两大主流模式，一种为自下而上的营业部主导型模式，另一种为自上而下的总部主导型模式。

　　营业部主导型

　　营业部主导型模式，是由券商总部提出投顾实施指导意见，营业部则依据自身特点制定细化的执行标准，能动性较大。这类模式下，投顾主要分散在各营业部，各营业部针对客户需求开发多种产品，交由总部审批后再推给客户使用。总部设有一级部门进行产品审批、投顾管理、风险控制等。

　　南方一家大型券商投顾业务负责人称，该公司投顾的推行采用的即是营业部主导型模式。各地营业部依据自身客户特点，开发出多款组合投顾产品，待公司总部审批、风控把关后，方可投入使用。该负责人表示，推行这种模式的主要原因是，不同地区、不同客户的需求千差万别，因此，只有产品种类足够丰富，才能满足不同客户的需求。

　　据了解，目前已有营业部开发出多达几百上千种产品套餐。这些产品套餐包含了股票配置、大盘点评、账户诊断等多项内容，产品能覆盖大部分客户。产品内容分别由总部研究力量提供支持，或由营业部投顾观点组成，此外也包括外购产品。通常情况下，一款产品至少由两名投顾共同开发，分别负责内容的开发和是否符合客户需求的把关。产品提交营业部风控审核后，再经由总部风控审核。

　　对于投顾的考核，公司总部也会出台总的指导意见，各地营业部可结合区域特点，在指导意见的基础上制定细化的考核标准。考核的主要依据是，投资顾问的提佣水平以及对资产规模的提升贡献。各地营业部还可能会综合考虑产品的签约率、销售量指标。

　　自下而上投顾模式的最大优点，即从客户的需求出发，提供个性化服务。但是，每个营业部至少需要两名以上的投顾来开发产品，并为客户服务，因此，这对公司投资顾问队伍的规模要求较高。而培养一支稳定的、成规模的投顾队伍并非易事，需要花费很长一段时间。在该模式下，公司需花费的人力财力成本也相对较高。

　　总部主导型

　　采用总部主导型模式的券商，往往在总部集中了较多的投顾资源，负责标准产品的开发和优化，并针对高端优质客户提供个性化服务。营业部的投顾则需配合总部，在已有产品的基础上，对客户提供针对性服务。

　　国海证券有关投顾业务人士称，目前该公司的投顾为客户主要提供两类产品，一类是财务顾问，即投顾为客户提供专业的个性化服务，以差别佣金的形式收取费用，即签约财务顾问的客户一般需支付千分之三的佣金。另一类是财富参考，即总部的投顾、分析师共同研发了多种投资组合，包括激进型、保守型等产品。根据客户的风险承受能力，提供不同产品，产品将通过短信和邮箱等渠道发送。客户使用这类产品，需要在佣金之外另行支付费用，收费标准约为1000元~2000元/月。

　　目前来看，中型券商对这类模式采用较多。在投顾资源和财力有限的前提下，集中资源优先做好中高端客户的服务，也许是当下唯一选择。

　　投顾考核是难题

　　目前，券商多以所服务客户的资产规模增长量、佣金增长规模等来对投顾的业绩进行考核。但是，这种考核标准也是难题多多。例如，有的券商投顾业务刚刚起步，投顾所服务的客户尚不稳定；有的券商投顾并不直接面对客户，只着力于开发各类标准化产品。这些情况的存在，也让客户资产增长量、佣金增长量等指标难以量化。

　　除上述量化的考核指标外，有的券商提出通过客户满意度对投顾服务进行打分，但客户满意度的测评更有难度。如何让客户对投顾进行评价，评价指标如何确定，如何确认客户评价的真实性等操作难度太大。此外，客户评价也往往会流于形式，没有可借鉴性。

　　此外，采用第三方评价的成本又过高，尤其是当前券商投顾业务刚刚起步，很多券商还处在投入阶段，远远谈不上盈利。值得一提的是，多数券商并不热衷在业务开展之初就投入大量资金对投顾业绩进行考核。