证券时报多媒体数字报

　　证券时报记者 伍泽琳

　　“核心竞争力是别人知道了但却学不来的。”一位合资券商高管曾如此向证券时报记者诠释企业的核心竞争力，这个被高度概括的理念同样适用于国内其他券商。国内证券行业发展迅猛，营销策划或是激励机制这些有迹可循的管理创新模式往往会被迅速模仿，唯有企业文化却无法被简单复制，可成为企业的核心竞争力。

　　与国际券商动辄上千家的网点相比，国内券商的营业部网点数量一旦突破百家，如何有效管理这些分支机构就成为券商管理者面临的最大课题。对于部分中小券商而言，当营业部数量扩张到几十家的时候，管理压力亦随之而来。目前仍在积极进行网点铺设的中小券商管理者，纷纷寻求营业部的管理要诀，企业文化建设无疑可助管理者一臂之力。

　　饱受诸多制约

　　据证券业协会公开信息显示，目前行业内共有证券公司109家，每家证券公司目前旗下有少则近10家，多则几百家营业部网点，这些分支机构遍布全国各地。

　　这些遍布各地的营业部中，总有诸多问题不尽如人意。例如，有些营业部成为了代客理财、操纵股价等违规行为的温床，总部管理者欲加强控制却又鞭长莫及；有些营业部分级机构在开展业务时，常抱怨管理总部不了解当地情况而纸上谈兵；而在部分营业部员工眼中，公司总部那么遥不可及，企业文化似乎很难触及到营业部员工的神经末梢……以上种种问题制约着总部对营业部的管理，尤其是在缺乏企业文化这条无形纽带有效贯通的情况下。

　　首先，证券行业是一个十分敏感的金融服务窗口，相对于银行、保险等金融机构，证券行业高风险、高收益的特点造就了众多财富神话，同时也在演绎着一个又一个“半年五次割肉的股民老张”的故事。

　　其次，证券行业是典型的知识密集型行业，对其从业人员无论从金融理论基础还是实际能力都有较高的要求。对于这些高智商群体，仅靠规章制度的约束是远远不够的。

　　此外，目前证券从业人员大军中，年轻人的队伍正日渐壮大。例如，国信、中信等大型券商的储备人才招聘计划大都针对刚毕业的大学生，甚至连坐拥百万年薪的保荐代表人中也不乏80后的身影。朝气蓬勃的年轻从业人员学习能力强、可塑性强，但同时他们也会因为年轻、缺乏经验和判断而需要持续、正确的引导。

　　由此，仅靠一些制度建设上的传统手段，很难持续有效管理遍布全国各地的营业部网点。对券商而言，如果缺乏一个共同遵守的企业文化价值准则，很难达到“神不散”的境界。

　　企业文化能助力

　　国内券商一直热衷于追随华尔街券商的脚步，虽然从专业技术、实操理论、管理模式上能快速获得华尔街巨头的真传，但是其百年企业文化的积淀往往是国内券商无法快速复制的。而相较于金融危机中倒掉的雷曼兄弟，恰恰是与众不同的企业文化让高盛生存下来。也正是高盛对其14条业务原则的坚定持续执行，成就了高盛鲜明的文化风格。

　　目前国内券商都在根据自身的特色寻找企业文化方向，只是能真正执行并运用到位的却少，更多的仅停留在“看上去很美，踩下去很空”的表面。企业文化不是一个挂在营业部的牌匾，不是一场联谊，更不是几次重要讲话，而是一个需要持续投入、循序渐进的建设过程。

　　令人欣喜的是，在平安证券、广发证券、招商证券等券商相继迈入20周年的当下，这些大型券商已经开始着重将企业文化引入到日常管理之中。例如，招商证券下半年举办的第二届企业文化月、广发证券的司歌《未来荣光》等，其软实力已在发挥作用。

　　根据部分券商企业文化建设的经验，券商构建企业文化的基本轨迹在于统一管理层和员工思想，结合自身发展归纳出核心价值观，而制定科学的管理制度以及员工培养计划，借助企业内刊、企业形象识别等方式都将成为推进企业文化建设不可缺少的利器。