证券时报多媒体数字报

  证券时报记者 李瑞鹏

  均胜电子100%收购德国普瑞，普瑞原基金股东和管理层股东将悉数套现离场，普瑞这个大摊子将留给均胜。

  从全球并购案例来看，成功率约50%。跨国并购案成功率会更低，因为需要整合的不仅包括资产和经营，还要解决文化的差异和习惯的冲突。企业文化的成功整合，是企业并购成功的关键。

  聪明的中国商人当然会懂得这个道理。均胜入主普瑞后，在尚未熟悉游戏规则的情况下，维持了普瑞的持续性和独立性，普瑞资产结构不变、人员结构不变、经营管理不变，一切照旧。

  但德国普瑞作为均胜电子的全资子公司，无论从资产还是营收规模，都在均胜电子占有大半的份额，均胜即使想不管，问题也会碰到脑门上，不得不去面对和表态。

  摆在均胜面前的问题，不是管和不管，而是怎么管。面对比自己规模大的海外资产，面对几乎没有涉足过的海外业务，面对带有傲慢与偏见的游戏伙伴，面对制定游戏规则的游戏对手，怎样能够破除偏见？怎样能够赢得尊重？怎样能够获得信任？怎样能够在维稳中发出自己的行动指令？怎样能够在约束中激励发挥原有核心人员的潜能？一大堆问题，不仅仅摆在均胜管理层的面前，也摆在与海外并购有关的所有中国企业家面前。

  曾几何时，日本企业在海外掀起并购风潮，让美国惊呼“日本要买下美国”，逼迫美国制定针对性的保守法律（现在成了中国企业并购美国资产的门槛）。但日本海外并购鲜有成功案例，日本企业入主后并没有努力去填平文化的沟壑，而是大量派驻管理人员，简单粗暴地让海外企业日本化，结果可想而知。但日本企业在海外设立的公司，成功率就高多了。

  开拓海外市场，设立企业比并购企业成功率高，原因在于融入当地的方式和过程。海外设立企业好比初婚，两个人一加一，是两种文化和习惯对碰；并购企业是二婚，可能对方还带了几个孩子，没准儿几种文化和习惯要去面对，自由夹缝更小。

  均胜和普瑞刚刚进入蜜月期，东方对西方，青涩对成熟，小对大，此时均胜管理普瑞的平衡点也许在于相敬如宾。随着合作的深入，双方会增进了解，也会增加不满，均胜对普瑞有了新的认识，也有了赞成和反对的意志，这时均胜管理普瑞的平衡点在哪里？随着中国乃至亚洲数据在普瑞全球份额比重的加大，随着均胜对于普瑞有了自己的全球战略，那时均胜管理普瑞的平衡点又在哪里？

  也许普瑞原股东看到了这些不确定性，选择了获利了结，落袋为安。但均胜是没有退路的，全部身家已经投入这桩联姻，必须顶上去，还要有勇有谋。

  真的希望均胜能够在各个时期，理智地找到自己的平衡点，维护普瑞稳定增长，融合文化的同时植入意志，最终连理成参天大树。那时平衡点将连成一道美丽的平衡曲线，自由伸展而不脱轨。