证券时报多媒体数字报

  证券时报记者 曹攀峰

  这是一组令人悲观的数据。2010年底，券商共有4555家营业部，创造经纪业务及服务净收入1085亿元；2011年底，营业部总数增加至5032家，而经纪业务及服务净收入仅为689亿元。一年时间，营业部数量增加477家，创造收入却减少396亿元。直观的数据对比彰显着营业部经营的惨淡，更显示着营业部业务转型的迫切。

  拉客户、收佣金、提供投资建议……提供通道服务是传统营业部的角色定位；转型后，向客户提供风险不同的系列金融产品、为机构投资者提供投融资平台以满足客户的投融资需求，营业部的业务深度和广度都必将是另一番景象。

  据证券时报记者对10多家券商营业部的调查，营业部业务转型已成为业内共识，即改变单纯依赖通道业务的靠天吃饭格局，增加非通道业务收入。转型的推进下，营业部单打独斗的时代也将随之远去。未来券商需整合投行、研发中心、资产管理等各个业务条线资源，打造为客户利益着想的大营业部格局，进而推动券商向财富管理商的大方向迈进。概括地说，营业部转型的根本就在于推动散户投资的机构化和经纪业务的综合化。共识虽已达成，但从采访来看，不同券商对营业部转型认知的紧迫度和支持力度仍存参差。

  国泰君安总裁助理黄灵谋在接受记者采访时表示，经纪业务要在综合金融服务领域发挥媒介作用，连接并为客户提供其所需的投融资服务。要实现上述目标，就需要券商从总部层面上认知经纪业务转型的重要性，从而为营业部延揽客户提供全方位的支持。以设计券商资管产品为例，通道时代，一般由券商资产管理部门设计产品，而后交由券商营业部渠道销售；转型后，则一般由营业部反馈客户的理财需求，再由资管部门根据客户需求设计相应的理财产品。在此过程中，券商资管部门与营业部的沟通则至关重要。

  市值管理业务的需求也同样如此。若营业部客户有市值管理需求，券商总部应由市值管理的专门团队，在市值管理的策略和操作上予以支持。由此，营业部则成为券商在各地的派出机构，集合客户的各类需求信息，再由总部予以针对性支持。在此过程中，券商总部将逐步由管理型部门向客户经营型部门转变。

  除了组织架构和业务协调的转变外，营业部的转型也需要券商考核、激励体系的支持。据记者了解，去年起部分券商已建立了新型的考核体系，增加非通道业务考核的正向激励，对营业部产品销售、队伍建设、客户产品线建设等进行激励，而对于传统通道业务的考核，则降低激励标准。

  券商创新诉求日趋强烈，营业部业务转型大幕已徐徐拉开，未来能在资本市场欢快畅游的，必定是早做布局的先行者。