证券时报多媒体数字报

  证券时报记者 游芸芸

  财富管理的新格局下，不少券商经纪业务总部正陷入尴尬境地。

  证券营业部从经纪业务总部单一管理进入了多头管理状态，过去客户的一些简单业务往往通过经纪业务总部来协调，但此做法已难以适应新的形势要求。为了提高效率和服务质量，若要全方位满足客户的融资、投资、支付、交易等需求，则需要与各个业务部门对接，因此券商经纪业务总部面临重新定位的问题。

  现在已有不少券商经纪业务总部负责人感到权限在缩小，甚至有行业人士直言，该总部正逐步被架空。若定位不恰当，经纪业务部门将缺少存在的理由。当然，在券商创新业务收入尚未形成规模效应之前，经纪业务总部被裁撤的可能性很小。

  的确，作为证券公司一个主要业务部门，经纪业务总部上至负责人、下至各个业务人员均面临着职业规划的调整。经纪业务总部不仅业务职能趋向多样化，行政职能也将告别管理者的角色。

  这种转变并非所有券商都能很快适应。国内券商近年来大多施行大总部、小营业部的运营模式。经纪业务总部往往是服务、产品设计规划者，考核、人力制度制定者，同时也是营业部各项业务、风险的管理者，而证券营业部只是执行者。

  今后，证券公司部门设定将回归以客户需求为导向，证券营业部作为客户需求的收集和调查端、公司各项服务和产品的展示端和销售端，其重要性将超越过去简单以证券交易和销售产品为主的时代。

  随着证券营业部承载的各项服务内容增多，经纪业务总部的管理权限在逐步缩小。一些券商近两年开始探索证券营业部与公司投行、资管、直投、融资融券等部门直接对话。

  实际上，这种模式并非新事物，例如中金公司并无经纪业务总部。中金公司、中信证券等券商在发债、投行项目上则由证券营业部直接与相关部门联系。

  然而，放弃既有利益并非易事。多位证券公司总裁承认，证券公司向财富管理转型后，多个业务部门基于利益博弈，纷纷争夺财富管理大平台的主导权，其中经纪业务总部的呼声最为强烈。

  在很多经纪业务负责人看来，经纪业务旗下的营业部拥有公司最大的客户群，综合平台理应由其主导。这种想法本身并无对错，但背后的动机值得思考。

  一些券商高管透露，部分经纪业务总部仍陷在过去高高在上的管理角色中难以自拔。在与其他业务部门进行产品和服务合作时，一些券商经纪业务总部仍因利益分成不满意而拒绝开放营业部渠道，客户和渠道仍是它们的重要筹码。甚至还出现其他部门做业务不找内部人而找外部人的奇怪现象。

  然而，证券公司的客户并非单个部门所有，即便此前划归给某个部门来经营管理，这种资源也应该是所有业务共享的。除去风险原因，把客户当筹码捂在手中既不能让客户满意，也不能让公司增加收入，实非明智之举。

  内部资源无法有效整合是券商多年的顽疾，最大原因是各利益方无法协调。今后无论是哪个部门主导或单独成立财富管理大平台，其角色的定位一定是服务属性更强，而管理色彩减弱。

  若经纪业务总部致力于担任平台主导，则需摒弃过去的固有思维。只有将客户全方位的需求挖掘出来，并与所有业务部门共享，才能实现把蛋糕做大的共赢局面。

  这个浅显的道理谁都明白，但往往被短期利益所蒙蔽。不过，要最终解决这个问题，并非公司老总统一协调就能搞定，而是股东层面、经营层面需要放弃短视行为，着眼于长远，才可能真正实现。  (本版制图：张常春)