证券时报多媒体数字报

  解决证券行业老龄化、保持团队战斗力和活力的方法最终指向一点——让有能力、有干劲、有热情的人成为公司的中坚力量；实现这个目标的最佳方法是市场化，将所有人的利益统一起来，让所有人为长期目标共同奋斗。

  证券时报记者 游芸芸

  很少有人愿意主动放弃职位，毕竟在位就意味着权力和收入，还有福利待遇。

  事实上，全世界的大型企业运行到一定阶段，都会遭遇高管钝化的问题。只是这些企业用制度化解并减轻了该问题对企业造成的障碍和伤害，华尔街投行便是典型例证。从这个角度而言，高管钝化不该在国内证券行业无解。

  现代企业管理制度在中国运行时间甚短，加之中国独特的国情，国有企业高管钝化已是一个普遍问题。即便如此，我们依然可以从一些成功的民营企业中找到借鉴方法。

  华为作为中国企业管理的学习标杆，对于中高层的激励机制一直被市场推崇。其员工激励主要方式为股权激励，一旦员工离开华为则强行退出股份；如若自行愿意退居二线，则保留股份。这种制度的优越性无需赘述，一言以蔽之——利益一致，别人干得好，自己同样受益。

  金融企业中，平安集团同样实施了股权激励制度。与此同时，平安对旗下年龄较大的优秀人才采取的顾问制度，也让平安获得诸多来自集团内部的支持，并保持了团队的战斗力。

  相反，券商高管离开现有位置，则意味着收入降至谷底，不但失去权力，公司的各种优厚待遇都将结束。这让天天被人尊敬，甚至热捧的高管们难以接受。

  有人说，不干活的人理应下台，不要阻碍公司发展。但中国证券行业的现实状态表明，不论是国有企业文化还是人脉关系网，都决定了市场化岗位抉择只可能存在少数公司的个别领域。

  需要强调的是，证券行业老龄化并不意味着所有高管都该下课，从此告别行业解甲归田。一个具有行业经验的高管对企业发展拥有极大的推动作用，某种意义上，一个优秀的行业高管的作用可能胜过花费千万元请来的咨询公司。

  那么，如何化解证券行业老龄化，让行业重新迸发创新生命力究竟应从何入手，如何将部分高管和中层从“上班不愿干活”变为“半退休还愿干活”？

  少数券商已对此进行探索。据记者了解，某大型券商在公司内部提出高管团队老龄化对公司日益增加的风险。针对一些对公司做出过巨大贡献的特殊人员，如果他们不愿意再“高负荷运转”，公司可以安排其退居二线或者三线担任顾问，收入缩减为过去的25%～50%。与此同时，能力与精力更加充沛的60后、70后、80后走上关键的管理岗位。

  退居二三线担当顾问也并不意味着吃闲饭。他们将参与公司各个层面的业务和管理讨论，并根据自身多年的经验和智慧提供建议，促使公司多项战略战术有效落地。

  这种“公司、老人、后来者”三方多赢的方式值得推广。对于老人而言，他们不用再疲于应付各种会议和应酬，可以留出更多时间思考公司业务；后来者可以凭借自身的专业能力和充沛的学习精力，参与公司核心管理和业务拓展，实现职业抱负。

  公司则是此中最大的赢家。表面看似乎增加了一部分顾问费用的支出，但老人对公司效率的贡献远大于此。例如，一个拥有近30年市场经验的营业部负责人对公司新设网点和相关业务的建议，可以让公司少走弯路，尽快找到适应市场和投资者的服务模式。

  遗憾的是，券商过去并没有充分利用内部人士的智慧。一些营业部资深人士明知新设营业部所做的一些尝试和探索将会失败，并耗费不菲的成本，仍然保持缄默。其中最主要的原因即新老营业部利益难以捆绑，各自对对方有所忌惮。在此背景下，老营业部自然缺乏动力为新营业部提出更好的建议使其茁壮成长。

  由此，解决证券行业老龄化、保持团队战斗力和活力的方法最终指向一点——让有能力、有干劲、有热情的人成为公司的中坚力量；实现这个目标的最佳方法是市场化，将所有人的利益统一起来，让所有人为长期目标共同奋斗。

  谈及此处，不得不又提到股权激励，目前这种制度仍是将个人利益与公司长期利益捆绑的有效方法之一。3月16日，证监会发布《证券公司股权激励约束机制管理规定(征求意见稿)》，向社会公开征求意见。

  证监会表示，股权激励能够强化激励对象分享公司发展的价值回报的机制，增强激励对象的归属感和公司的凝聚力，而行权期的设置又加大了激励对象的离职成本，因而有利于公司吸引并留住人才。

  股权将为现有部分管理者退居二线留有与公司共进退的保障，他们在权衡能力和精力之后，愿意让更优秀的人替代自己。蛋糕做大了，自然每一份就会更多，这样的道理谁都明白。

  而市场化最有效的方式还是放开证券公司牌照管制。

  让更多资本进入证券业，利用市场化激励手段遴选适应投资银行文化的优秀人才，届时证券业老龄化必将破题。