证券时报多媒体数字报

  编者按：在上交所组织的“我是股东——中小投资者走进上市公司”活动中，60余位中小投资者代表来到民生银行总行，与公司高管进行了充分交流。

  民生银行董事长董文标认为，该行战略定位非常清晰，特色也十分明显。这也是他对公司前景充满信心的原因。

  证券时报记者 许韵红 刘冬梅

  “未来转型后，民生银行（600016）的理想是要做300万到400万家小商户，民生银行的半壁江山是小微企业，所以我们干得非常起劲。”民生银行董事长董文标在上海证券交易所组织的“我是股东——中小投资者走进上市公司”活动如是表示。

  5月8日，60余位中小投资者代表来到民生银行总行，民生银行董事长董文标、行长洪崎、监事会主席段青山、副行长毛晓峰、董事会秘书万青元、财务总监白丹、行长助理石杰等公司高管与中小投资者见面并进行了充分交流。

  在与中小投资者的交流中，民生银行董事长董文标从公司17年的发展历程阐释了民生银行的改革创新和发展特色。

  原始版民→1.0版→2.0版

  17年前的1996年，作为中国银行业改革试验田，中国第一家以民营资本为主体发起设立的全国性股份制银行——中国民生银行诞生。

  此前，已经组建的各家股份制银行的控股股东，或者是国家财政部门，或者是地方政府，或者是国有大型企业，中国尚未有一家民营资本为主体的银行。

  民生银行由59家企业发起设立，主体是民营企业，当时资本金规模仅13.8亿元。正是从弱小起步，通过持续的改革创新，17年来民生银行快速发展，目前资产规模超过3.2万亿元、核心资本超过1600亿元。截至今年四月底，民生银行的A股市值名列上市股份制银行第一。

  董文标表示：“民生银行发展17年的时间分为三段：第一段叫传统的民生银行，是从1996年1月12号开业到2006年，和别的商业银行一样，其经营模式是传统的总分行式直线结构。这10年间我们抓住了中国经济高速发展的机遇，2000年上市时资产规模是720亿元，2007年则达到7000亿元，但这时是原始版民生银行。”

  他说：“第二个阶段就是我们的1.0版民生银行。从2007年到2012年接近6年时间，民生银行发展事业部制。”

  事业部是国际先进银行普遍采取的组织模式，2007年7月，民生银行正式决定全面启动公司业务事业部制改革，是国内银行业第一个“吃螃蟹”的，引起了业界的震动和高度关注。有的银行甚至认为，在中国行政层级体制和与之对应的经济体制下，难以推行事业部改革。

  但事实证明，民生银行的事业部制转型是成功的，2009年到2012年，民生银行的净利润复合增长率名列上市银行前茅。截至2012年末，民生银行的资产回报率和资本回报率等关键业绩指标均名列同业前列。

  董文标说：“第三个阶段就是2012年刚刚公布的五年发展规划，我们叫做2.0版的民生银行。”

  2.0版的民生银行实际上是围绕1.0版做深化提升。“深化主要体现为四句话：第一句叫做准法人，把事业部办成准法人，像公司一样；第二句话叫做专业化，这个团队只做一两件事，专业化才是核心竞争力；第三句话叫金融管家团队，比如说50年代出生的私营企业家岁数大了，家族企业要想可持续发展，必须要靠一个强大的经营团队来支持。所以民生银行在2.0版要下决心深化金融管家业务；第四句话叫做金融整合，放弃原来的存贷款概念，完全是金融整合，这是我们的机会。”董文标说。

  另外，民生银行分行转型提出“做强分行、做大支行”。他解释称，“分行转型就是要标准化、模块化和批量化。2.0版的民生银行核心做两件事——事业部和分行转型的深化改革。如果民生银行2.0版可以用5年时间打造出来，民生银行核心竞争力将脱颖而出。民生银行不可能再走其他银行的路，完全在走自己的路，通过2.0版民生银行实现未来我们的想法。比如说成为最具特色的商业银行，最具核心竞争力的商业银行，效益最好的商业银行，但是我们也不放弃规模，力争进驻中国银行的第一集团。”

  做小微企业的银行

  董文标强调：“民生银行战略定位非常清晰，要做小微企业的银行、做民营企业的银行、做高端客户的银行，实践证明，我们这种战略定位能走出自己的特色，创造自己的辉煌。”

  民生银行用不到5年的时间，发展500万元以下的小商户120万，贷款累计接近9万亿元，贷款余额3100多亿元，贷款65%是属于服务领域。即使在长三角的经济陷入低谷时期，小微企业贷款仍然非常多。

  “民生银行的定位是聚焦小微，现在加上两个字，叫做强力聚焦小微。”董文标强调。

  民生银行行长洪崎则表示，小微企业在经营过程中有两个难点：一个是风险问题，另一个是成本问题。小微企业的风险难点在于，大企业主要靠报表等硬信息，小微企业的经营过程很难取得，完全靠软信息。软信息可能是周边、行业等这些信息，如果说靠每个人一对一地服务，成本将很高。

  “所以我们采取一圈两业的方式，一圈就是商圈，收集它的信息，商圈里我们有一些行业协会，便于管理，在贷款中间提出批量化；两业就是这个核心企业往上有供应商，往下有经销商。”洪崎解释称。

  他表示，由于一圈两业在一个层次上做完以后还有很多散户，民生就此组成城市商业的模式。比如说上海有很多区，北京有很多区，这些小区域组成城市商业合作社，组成风险控制中心，并且赋予综合服务。如今，民生银行的城市商业合作社已有2000多家，每一家大概有50～100家客户；民生服务的小微企业客户则已超过100万，带动了零售业务的增长。

  做民营企业的银行

  “民生银行就是要帮助民营企业做大做强，使中国民营企业能够成为中国、亚洲乃至世界500强的成员。因为民生银行跟它们是一样的，应该和它们同根同源共生产。”董文标表示。

  洪崎行长解释说，“民营企业的客户群已占据我们所有客户关系的85%以上，贷款占比60%，客户数从2009年的14.4万增长至现在的23万。今年银行转型要把产业链打造出来，民生银行有专业性的事业部，包括交通、能源、冶金、房地产四大产业，还有新的文化产业、现代服务业。我们现在抓住产业链龙头，把零售进行综合的一体化管理，效果很好。”

  做高端客户的银行

  “民生银行主要发展高端客户，因为民生银行不像其他国有银行有强大的网络及覆盖率，民生银行只能做高端的。”董文标说。

  民生银行零售高端事业部银行，目前服务1.15万户客户，管理资产超过1500万亿元，增长速度每年70%以上。洪崎行长谈到，“今年5月底，民生银行新核心系统将全面上市，这是信息化的最基础东西，有数千人参与开发，这个系统完全以客户为中心的流程来设计，我们开发了整整七年，中间有很多磨难，但是最终完成了。这个系统将在中国所有银行中处于领先地位，之后我们将会做真正的数字化银行，所有的东西只有量化以后才能真正的成为价值。”

  交流会议结束后，民生银行还组织投资者参观了该行行史展览。“民生之路、大道载行”，这是民生银行行史馆中的字幅，也是民生银行的企业精神。民生银行立足小微企业、立足民营企业的经营理念与此息息相关，通过观看纪录短片、文件资料、图片等多种方式了解公司历程、所获荣誉、企业文化等内容，投资者对公司有了更加实实在在的了解。