证券时报多媒体数字报

  随着经济发展，企业成长壮大，跨地区跨省份甚至跨国度经营，已经成为企业生产经营中需要经常面对的一个现实课题。跨区域并购、异地经营，企业不可避免地要面对原企业及当地文化习俗的冲击、面对原企业员工的不同文化理念和价值取向的影响。如何融合这些不同文化，建立新的企业文化，提高企业核心竞争力，实现综合效益最大化，成为跨区域并购的一个重要课题。笔者结合多年的探索和实践，对跨区域并购企业文化融合进行粗浅的探讨。

  首先，提高对企业文化融合的认知，掌握企业整合的主动权在并购过程中显得尤为重要。众所周知，企业文化是一个群体长期形成的行为规范与共同价值。在一个群体中，行为规范是人们共同且能持续长久的一套行为方式，团体成员会奖励遵循既有专业方式的新人，并抵制不合规范的异类。 谈到异类，要对其下一个定义。实施异地并购的企业，从一定程度来讲就是目标公司的异类；同样，目标公司相对于并购方的管理团队，也成为融合之前的异类。而我们的目标就是把互为异类的既有地域文化差异又有着各自文化特点的双方，融合为一个整体，成为一个具有相同行为规范和共同价值的全新团队。这种文化的融合，是经济整合共同发展的前提。实施并购之初，并购企业就应该强化对企业文化融合的认知，掌握企业整合的主动权。

  其次，深入了解分析，把握文化差异和职工思想变化脉搏，多举措增进文化融合是并购一方亟需解决的关键问题。跨区域并购实施后，新的管理团队一旦到位，就应该从各方面、多渠道深入了解当地、目标公司及职工的各方面情况，了解思想动向，尽量多地挖掘和发现原企业工作中适应当地工作的好的经验和做法，并进一步完善，接续和发扬下去。为了让职工真正从实际中体会了解并购企业的文化理念，增进相互融合，尽早度过磨合期，新的管理团队可采取现场办公、现场解决工作疑难问题、完善职工工作、生活环境和条件等做法，用充分的尊重与关怀可以迅速拉近新老公司干部员工的距离，温暖职工的心，使并购企业文化理念慢慢生根发芽。

  其三，确立并购企业文化的主导地位，通过吸引与融合，建立新的企业管理文化体系显得至关重要。文化的融合绝不是强加和捆绑，更不是对另一方文化的否定，而是一个吸引与融合的过程，绝不是简单的拼凑，而是充分融合取得“1+1>2”的效果。目标企业作为一个存续的经营主体，其管理方式、企业文化必有其可取之处，因此，在积极推行并购企业文化的同时，应广泛吸纳原企业先进的经验和做法，建立全新的企业文化体系。而新的企业文化一旦建立，应该按照“外化于形、内化于心、固化于制、实化于行”坚决贯彻执行，充分发挥企业文化的引领作用。 比如，按照统一的视觉识别系统要求，在所属企业的主要建筑物、会议室，以及职工餐厅、俱乐部等地方悬挂统一的企业标识、企业旗帜；将统一规格，统一印制的企业文化宣传牌统一悬挂在所属企业的办公区、生产区、生活区。通过这些形式，形成了强烈的视觉冲击和形象植入效果，使公司文化建设变无形为有形，并逐步被广大员工接纳遵循。

  另外，笔者认为，企业文化的融合，离不开与大的社会环境的融合。跨区域并购企业应利用各种渠道，与当地政府工作人员交流沟通，多向当地政府领导汇报生产经营的相关状况，积极参加各类会议，大力宣传并购企业的文化与成就，争取当地政府的理解和支持，尽最大努力与当地政府建立和谐关系。  （作者单位：山东黄金矿业股份有限公司）