中国基金报多媒体数字报

  证券时报记者 罗克关 实习生 钟惠茹

  跑马拉松和做零售银行有什么关系？平安银行副行长蔡丽凤的感觉是累，但有成就感。

  之所以感觉累，是因为零售银行需要长期不断地投入，以及细致入微的经营。蔡丽凤对证券时报记者说，零售银行要一步一个脚印才能做好。因为与公司银行相比，零售银行客户数量最庞大，要占用最多的银行资源——相对应的大部分运营成本都要分摊给零售银行，这注定了零售银行不能用爆发式的短跑模式去经营。

  这种情况下怎么办？那就只能像马拉松选手一样，调整好步伐和呼吸，让每迈一步的能量消耗降到最低，这样才能走过这段漫长而痛苦的煎熬。在蔡丽凤的计划里，这种精确的调整概括起来就是“标准化、专业化、数据化”这三大法宝。

  所以，零售银行注定是一场马拉松式的长跑过程，不仅从无到有，还要由近及远。正在亲历平安银行大零售事业部改革的蔡丽凤，则打算用前三年时间打好零售银行的基础，第四年才是她眼中的“起飞之年”。

  当然，跑过马拉松的她很清楚到达终点后的掌声有多热烈。她很清楚一个好的零售银行在投资者眼中意味着什么，也很清楚什么样的零售银行才是好的。尽管无法回应记者关于成本收入比的问题，但她明确表示，好的零售银行这一指标应该控制在50%以下。

  只是千里之行，始于足下。她在平安银行的马拉松之旅才刚刚开始。

  分层服务客户

  证券时报记者：您到平安银行主抓零售业务两年以来，客户分层和权益界定一直放在比较重要的位置。我想了解一下，为什么这件事要优先安排？它的重要性在哪里？

  蔡丽凤：你说到其中一个关键，就是“分层经营”。因为零售的客户是很多的，我们作为一个中型股份制银行，不可能所有的客户都做。所以只有把客户分层好，把对的渠道，对的团队，对的产品，对的服务投入进去，才有价值。

  客户的需求永远都是多样化的，银行则要在满足客户需求的同时控制成本，这也是分层服务的意义所在。比如我们最近推的橙子银行，就是专为年轻客户打造的。这些客户刚开始积累第一桶金，而网络渠道的成本又比较低，所以我们可以把节省下来的成本在投资回报上回馈给他们。这对双方就都有价值了。

  对零售银行来说，客户分层之后就是服务，这就是权益的重要性所在。零售银行说白了，战略很容易复制，因为所有的银行产品都一样，大家的差异就是服务。这也是为什么客户一定要来平安买产品的核心理由，就是你的服务能让客户满意。国际化的财富管理机构一直强调一句话，叫做KYC——Know your customer（懂你的客户）。因为只有充分了解客户，才能有针对性地提供好的服务。

  很简单的例子是，并不是年轻的客户都愿意冒险，年纪大的也不等于保守。每个客户都不一样，现在人的实际年龄跟心理年龄及财务年龄完全不一样。所以服务是非常重要。

  富裕客户的主办银行

  证券时报记者：从中报中可以看到，平安银行零售资产端有两个比较明显的变化：一是个人房贷绝对量在下降；二是二季度的零售贷款收益率比一季度有所下降。这样变化的主要原因是什么？

  蔡丽凤：关于存量的个人房贷下降，我想强调两点。第一，我们从来没有停贷。存量资产一直都在不断变动，因为有人借有人还。如果新发放贷款的规模小于同期归还的贷款规模，那么整体的存量资产就会下降，这是正常情况。我们非常配合国家的有关政策，对第一套自住型房贷的发放予以优先考虑。

  但另外一点则是，今年全年人民银行给的额度是有限的。在整体额度有限的情况下，我们会把资源更多留给目标客户群，也就是收益更好一些的客户。单纯的个人房贷综合收益并不高，但我们会在客户群中甄别综合收益更理想的目标。平安银行未来的目标是做富裕客户和准富裕客户的主办银行，所以我们今年更看重客户背后的综合情况，并有针对性地投放资源。

  第二个问题是零售资产收益率的下降。二季末的零售贷款收益率确实比一季度末下降了8个基点。主要有两个原因，一是市场整体资金成本比较高，所以收益率里要把客户给我们的资金成本高出来的那部分剔除；二是市场逐季出现一些变化也是很正常的情况。整体来说，我们的零售资产收益率维持在比较稳定的状况，而且今年上半年9.04%的收益率还是要比去年同期的7.43%要强不少。

  就未来大方向来说，我们会朝着对客户比较有益，而且产品需求大的方面发展。比如说我们最近推出的平安金领通，就是特别为工薪阶层提供随借随还服务的产品。我们根据客户在平安银行的资产，配一个额度，用的时候才付利息，不用则可以随时还。我们会通过这些来创新一些产品，让客户满意。

  负债增长快过资产增长

  证券时报记者：另外一个有意思的情况是，从往年报表看平安银行零售的资产增速一直快过负债增速。但今年上半年负债增长24%，资产增长9%，中间业务增长35%。负债和中间业务维持了相应增速，为什么资产业务增速有所放缓？

  蔡丽凤：你看得非常仔细，其中有几个原因。一是做零售第一要有客户，第二有资产，而客户的资产恰恰就是我们的负债，客户把钱放在我们这边，我们运用出去就会有利润。我们的五年规划是做富裕客户跟准富裕客户的主办银行，这个目标客户群做大，他们的资产迁徙到平安银行后，在报表上直接的体现就是负债增长会很好。

  今年是五年规划的第二年，所以你看到的负债增长快过资产增长的情况，是我们一早规划好也期待出现的现象。平安集团旗下有8000万客户，其中2000万在银行，剩余的6000万在集团。如果源源不断将平安集团客户迁移到平安银行来，我们就不愁没有客户，负债增长也会一直很稳定。

  那为什么贷款的增速又下来了呢？这跟中国整体的宏观形势有关系。今年人民银行给每个银行都有贷款额度，而且贷款额度还比较紧张，那变成各条线都要受这个额度控制，所以我们也在不断创新。比如，通过一些资产证券化来调节资产结构。

  成本收入比应低于50%

  证券时报记者：下半年零售贷款的配置策略是什么？上半年是放缓个人房贷，配置经营性贷款和信用卡应收。但从央行6月、7月份信贷数据看，企业的短期现金流和资金需求并不乐观，这种状况对经营性贷款的拓展是否有影响？

  蔡丽凤：下半年的策略整体会保持上半年的，不过会按照国家的新政策进行配合和调整。比如“金领通”就是创新产品，我们会加大对个人的消费贷款、经营性贷款的投入。这不像一般的个人贷款，我借给你三年，不管你用不用都是三年。客户可以按月还给银行，这也使得个人可以更好地衡量财务成本，更聪明地安排自己的生意和资产，这方面我们还会不断有一些创新产品。

  证券时报记者：平安的零售银行业务架构重整至今将近两年，目前的成本收入比情况如何？目前哪些成本须计入零售事业部？对零售的账面盈利会有什么样的影响？

  蔡丽凤：零售的成本收入比，今年年中和年初相比有一定的下滑。但零售一定是先投入后产出，而且零售的规模效应很厉害，所以这个指标在前期会高，后期等客户数铺开后成本分摊出去，才会更快地降下来。

  比如说信用卡，我们的信用卡跑得比较前，很早开始设自己的事业部。但是前面的500万张卡大部分是不能赚钱的，等超过这个规模，整体的成本分摊得才会更加细化，单卡成本才会比较明显降下去，因为有很多投入都是前期一次性的。所以，现在我们信用卡的成本收入比就有明显下降。

  零售的情况是，条线我们有了，但内部的成本分摊划分还不明确。比如你刚刚问什么成本需要计入零售？对银行来说，最贵的成本是网点、租金、机器、人力等，以前综合的时候账没算清楚，以后成立大零售事业部之后就要算清楚，这样我们才能更准确了解投入产出情况。

  正因为还是第一年做零售事业部，我们没有对外披露成本收入比情况。这一年是最痛苦的，但又不会是以后每年的常态，所以这个数据我们要等机制运行成熟之后再对外披露。

  但我可以告诉你什么样的指标是好的。以我在外资银行工作20多年的经验看，比较成熟和理想的状况就是要将成本收入比控制在50%以下。但这是机制运行成熟和完善之后的要求，并不代表投入初期要达到这个目标，特别在管理会计分摊规则也还没有梳理明确的情况下更不能用来类比。