证券时报多媒体数字报

  证券时报记者：对社区金融网点，业内的理解分歧很大。有的银行认为，国内的社区金融其实是小区金融。城市中心的小区规模有限且封闭管理，客流被人为割断；非商务区的小区规模有保障，但工作时间里核心客户都向商务区流动，正好与网点经营时间错峰。平安银行怎么看社区金融网点，为什么舍得重金投入并成立事业部专门管理？

  崔文静：这其实反映了各家银行不同的战略需求。有的银行物理网点布局比较完善，把未来重点确定在虚拟渠道上，对物理网点的投入产出效率有权衡。但对平安银行来说，未来很长一段时间里，物理网点建设都会是刚性支出。所以社区金融对平安银行来说不是选择题，而是必答题，考我们怎样去做这个文章。

  管理上，我们也是在一边开店，一边思考。去年底开始，总行开始将社区金融网点视为大零售转型的一个组成部分，也成为网点管理和网点布局的一部分，所以成立事业部架构来进行管理。到2014年的12月底建成了279家，到现在是建成了283家，目前拿到营业牌照的是239家。

  从定位上来看，我们是将社区银行定位为客户的好邻居，也就是扎根在社区，是社区的一员。我们这个网点的负责人本身就是小区的住户，她很熟悉整个小区的情况。我们希望，凡是在社区里工作的同事，都能够成为了解社区居民特点、更好地与社区居民打交道、更专业地为客户提供财富管理服务、并能够想办法满足客户吃穿住行玩结合的一体化需求的人。我们会加强人员培训，因为网点是死的，网点的经营人员才是活的。

  证券时报记者：目前社区支行的平均成本情况怎样？多长周期可以完全覆盖？

  崔文静：每一家社区支行面积大小不一样，机器配备的数量不同，实际的投入成本是不同的。但是平均算下来，一个面积为100平方米的一线城市网点，年投入大概在100万元～130万元之间。我们也有两种成本覆盖方式：一种是当月的投入产出平衡，我们希望的是，每家社区支行月度投入产出打平是在第15个月左右实现；全部实现盈利则是在第24到第28个月之间，希望所有投入收回，网点开始盈利。

  这是预算数据，实际上，每一家社区支行面积大小不同，位置不一样，而且不同城市租金不同，这只是一个平均的成本状况。

  证券时报记者：对于社区金融网点，你心目中有没有一个理想的模式？有哪些同行经验值得借鉴？

  崔文静：2011年开始，我们就考察过一些国外同行，比如富国、花旗，还有马来西亚和泰国的一些银行。这些银行的发展历史更长，经历的阶段更加丰富，它们对现代化工具手段的利用，以及线上线下互补的模式有着更多的探索。

  像西班牙的BBVA是最早用触摸屏式VTM机的银行，也最早把这些现代化技术和新型网点结合应用的，它们的选址和经营渗透模式都很值得学习。我们也在调研欧洲同行的数字化银行和线下银行相结合的模式。

  现在的社区网点是依托于社区来做的一种网点，脱胎于传统银行网点。我的设想是，两三年之后，我们会有更先进的社区银行模式出现，是真正与互联网结合的一种社区形态。

  这种模式下，网点应该比现在有更多高科技的、体验更好的设备或者是服务流程出现。网点的服务人员会指导、协助客户使用这些现代化的机器设备，并且与客户建立充分的信任关系。

  在选点方面，未来社区的概念可以更加扩大化，可以选择在人流密集的地铁旁边，或者是大型商场周围，因为那里本身也是一个社区的概念，它会以更广义的社区的形象出现。

  很多国外银行已经是一个零售超市的概念，完全看不出是一个银行的原来形态。我们也希望在很快时间里面，能够在技术上、模式创新上，甚至是在整个管理体系上能够有更多突破。