证券时报多媒体数字报

  证券时报记者 程林

  券商创新大会为我国证券业向纵深突破提供了良好契机。在部分券商不断推出例如现金宝、并购基金、全产品平台等创新产品的同时，也有券商大胆革新自身运营模式，这是一个崭新的变化。

  在采访某企业集团旗下的证券公司时，记者了解到，该券商新设了一个类似综合服务部的部门——该集团在保险、银行、信托等其他金融服务平台的团队驻扎其中，以实现集团金融资源的整合和客户资源的共享。

  在过去，我国券商运营模式多为业务导向型，即各业务线独立发展，投行、经纪、资管、自营等业务线自成体系，甚至自担风险、自负盈亏。这种业务导向型的运营模式也是我国证券业的主流，多数中小型券商甚至有大型券商都采取此方式，其优点是业务线独立性强、目标明确，既易于考核，又容易激发各业务部门的工作积极性。

  但该模式带来的问题是，在各业务线各自为政的情况下，公司的战略计划容易受到抵触，客户分散且集中在内部员工之手，这也带来了较大的风险。与此同时，由于缺乏有效的协同，公司往往难以满足同一客户的综合性需求。

  券商投行部门是应用业务导向型模式的典型部门。据记者了解，许多券商投行部在其内部设立多个分部，互相独立且自负盈亏，干不好就整个团队走人。这实际带来了相当大的运营问题和操作风险：一是上市公司资源流入项目负责人之手，项目负责人跳槽，则项目也随之而去；二是内部没有形成专业化分工体系，投行工作沿袭“小作坊”的工作模式，质量控制和风险控制往往形同虚设；三是不利于公司资源的积累，例如除了项目负责人外，主管投行的副总裁很少会去现场，若项目小组人员不在了，整个券商都不知道如何与自己保荐的公司联系。

  而国外大型金融机构多采用客户导向型策略，例如高盛、瑞银莫不如此。所谓客户导向型，是指以同一客户的需求为导向，通过整合公司各种资源，为客户提供全方位、多层次的服务，增加客户的黏度。在这种方式下，即使业务负责人离开公司，其客户也难以离开公司。

  要建立客户导向型的战略，对券商要求极高。这要求原本各自为政的投资银行、资产管理、经纪等各个业务小组互相配合并共享资源，以客户需求为导向，共同建立一个协同作战的业务平台。该平台需要包含产品研究、产品开发、交易撮合、定价以及销售等5个相互联系，相互配合的职能。

  某证券公司副总裁指出，当前部分券商已经开始了实践探索，例如在某只公司债的承销与发行工作中，其承销商的资本市场部在充分挖掘企业价值的基础上，结合销售交易部和经纪业务部对投资者的调研结果，设计发行方案并定价，反向指导投行的最初方案设计。

  从国际经验看，客户导向型是主流，而这也将是我国券商商业模式转型的方向之一。当然，该模式由于需要全公司各层面的协调与配合，这对券商掌舵人的协调能力和声望要求非常高。

  从另一层面看，业务导向型模式之所以在我国证券业盛行，主要与券商法人治理结构方面存在的问题有关。由于我国券商股权制约和激励机制缺失，券商高管往往不是金融机构的股东，那么在长期利益与短期利益面前，一般会选择后者。既然是为了短期业绩考核，那么券商高管会向业务团队承诺很高的业绩提成，以吸引一些短期停留的业务团队，来做高短期收益和行业排名，而无视长期的品牌形象和资源积累。这成了这些高管的一个现实选择。