证券时报多媒体数字报

  证券时报记者 罗克关

  如果将2003年底收购福建亚洲银行作为起点，中国平安从无到有打造现有的银行平台足足花了10年时间。而这10年，实质性的一跃其实只在最后一步——随着原平安银行与深发展完成吸收合并，2012年底一个总资产体量在1.6万亿元的中型商业银行框架才最终浮出水面。

  这10年的关键词正是“整合”。从最初的福建亚洲银行，到竞逐广发行铩羽而归，再到鲸吞深商行，最后合并深发展，中国平安为赢得银行牌照可谓殚精竭虑。若非最终抓住了新桥退出深发展的契机，中国平安能否实现银行板块如此迅速的扩张仍是未知因素。

  十年三变

  2003年12月底，中国平安携手刚刚成为股东不久的汇丰银行，买下了旗下首家商业银行——福建亚洲银行，易主之后的福建亚洲银行，也很快更名成平安银行。

  这一番小试牛刀，已经看出平安此后对银行模块的根本战略思路。一则，中国平安彼时已经圈定银行平台将重点推动信用卡、个人理财和房地产按揭等几大块业务；二则，出于综合金融一站式平台的考虑，旗下银行模块必定要与公司基本标识完全一致；三则，为了实现综合金融协同效应最大化，中国平安必定会对银行实施绝对控股，以确保发展话语权。

  只不过，由于福建亚洲银行身为中外合资银行，而2003年中国尚未向外资银行全面放开人民币业务，因此，第一代平安银行空有发展意愿，却毫无用武之地。

  下一次机会很快来临。2004年底，启动战略重组的广发银行向海内外战略投资者广撒英雄帖，但最终的结果无疑令参与其中的中国平安感到失望，花旗领衔中国人寿、国家电网和中信信托最终在2006年成功夺得广发行80%股权。马明哲一举囊括一家全国性商业银行的愿望落空。

  不甘失意的中国平安转身就以49亿元对价将深圳市商业银行89.24%股权收入囊中。这笔发生于2006年7月28日的交易，甚至比2006年11月花旗正式签约成为广发行控股股东还要早3个月。

  将深商行收入囊中之后，当时已经出任平安首席金融业务执行官的理查德旋即主导了第一次两行合并。中国平安很快宣布通过深商行吸收合并原有小平安银行，并与2007年8月将深商行更名为平安银行。此后两年时间里，暂时没有新收购目标的中国平安将注意力大半放在对交叉销售模式的探索之上。一直到2009年6月8日，一度被市场盛传的平安接盘新桥资本成为深发展新股东的消息成真。

  这一次出手，马明哲终于有望拿到梦寐以求的全国性银行牌照。而以平安银行2013年一季度末数据计，中国平安旗下银行模块总资产已经突破1.8万亿元，已是一家不折不扣的中型股份制银行。

  争议不断

  熟悉平安银行人士称，这种伺机而动灵活多变的并购策略是平安最终得以赢得现有银行平台的根本所在。

  不过，平安激进的管理和扩张思路，却不可避免与传统的商业银行文化形成正面冲突。平安正式入主深商行之后，引入的豪华管理团队很快将深商行原有团队换血。

  最终沉淀在平安银行的核心高管，除理查德·杰克逊这样的架构操盘手，大多数高管的特点均为业务主导型。“这就和传统的银行高管架构有很大不同，总行层面的高管通常只是统筹和支持，而一线的分支行行长才是直面客户的。但平安银行的模式更加垂直，特别是分管大区的副行长，实际上也就是超级业务员，要直接对辖区业绩指标负责。实际上，这更类似于民生等提倡的事业部制，也就是追求前台营销资源的整合效率。”华南一位资深银行业研究员对记者表示。

  正是由于这一特点，平安银行一线员工的考核体系也由此引发诸多争议。反对者认为平安引入的营销考核体系狼性极重，是对员工生产力和创造力的压榨；赞同者则认为考核体系公开透明，而且完成指标奖励兑现亦相当爽快。

  在平深整合期间出任深发展行长的理查德·杰克逊曾经对记者表示过对外界争议的不解。“我看到很多媒体在谈论我们的保险公司文化，但我的确不知道这其中有什么特别。因为我本人在跨国公司有过超过20年的从业经历，这些考核做法都是一样的。”这位出身花旗保险业务部门的银行整合专家对记者坦承。

  但是已经离职的平安银行员工的评价亦值得参考。“整套体系对营销指标过分关注，而商业银行与客户的关系是长期互动关系，负债和资产都与客户有直接关系，随经济周期出现波动是正常情况。但是考核指标通常没有弹性，一次性消耗掉客户潜力还是长期互利，这不会在考核体系中显现出来。”一位近期离职的平安银行零售部员工对记者说。

  而这，或许正是深发展此前分管零售业务副行长刘宝瑞与新东家之间的无解之结。刘的零售银行“太极图”模式，从根本上讲是在当时深发展资源约束框架下，通过增强客户黏性来形成长期业务往来的传统营销模式；而携数千万寿险客户而至的新东家中国平安，冷眼旁观银行业风云10年之久，早已等不及这种一步一个脚印的发展路径。

  刚刚起步

  因此自2012年底平安银行新行长邵平空降而至之后，至今的组织架构调整关键词依然是“整合”。只不过邵平主导的整合并非外部牌照资源的整合，而是内部管理潜力和业务增长能力的整合。这亦是理查德·杰克逊与邵平二人所承载使命的根本差异。

  以近期完成的“9+5”事业部制为例，大刀阔斧削减和合并成本中心，并多方组建利润中心成为核心思路。其中准利润中心共有9个，分别为贸易金融部、离岸业务部、资产托管部、投资银行部、金融同业部、票据业务部、机构金融部；利润中心则有5个，分别为房地产、能源矿产、金融市场、信用卡及消费金融、私人银行。

  “其中根本的区别是，准利润中心不直接对客，主要是分行和大区的支持部门，通过虚拟考核来厘定成绩和资源；而利润中心则是直接对客，或者直接掌握资金运用，其考核也很简单，就是看业绩说话。”平安银行一位中层部门负责人对记者说。

  在前台部门大动干戈调整之前，平安银行另一项重要整合，也即后台系统资源的整合也在今年初紧锣密鼓实施完毕。而与之相对应的后台管理部门整合，实际在去年下半年已经基本尘埃落定。“基本都是打乱重组，有的与集团并，有的是两家银行并，现在来说都差不多了。”平安银行某后台业务部门人士称。

  “9+5”事业部制框架作为前台整合的阶段性成果，平安银行下一步能否即刻发力将成为看点。平安银行在2011年中即充分讨论的中长期发展纲要，目前已经过去两年。但是，其第一步强调的通过3~5年发展，以对公业务为主、零售业务打好扎实基础的愿景，却才刚刚开始上路。