证券时报多媒体数字报

  证券时报记者 靳书阳

  在此次“践行中国梦·走进上市公司”活动中，投资者对联建光电（300269）未来LED广告运营情况、收购分时传媒情况等非常关注，联建光电董事长刘虎军对投资者的提问一一进行了详细回答。

  投资者：目前公司屏幕广告一个小时的广告播放量是多少？

  刘虎军：以深圳为例，深圳的LED广告是从2007年、2008年开始，虽然时间不长，但它已达到最佳的广告形态。现在的广告模式是：10秒、15秒为一个广告单元，每个广告单元播放不同的产品广告，这便是滚播。

  目前的模式，多长时间完成一个滚播？通常是一次15秒，120次为一天的广告量。也就是说，每天除掉公益广告，也有20个广告是可以同时存在的，20条广告，15秒播一次，那就差不多三分钟一个轮回。

  我们认为目前的轮播形式还是存在一定的缺陷，但是现在公司也不能改变它，因为话语权还不够大。如果全国的广告资源有一半控制在公司手里，联建光电就会按自己想要的模式去改变。

  投资者：收购分时传媒已经收尾，请董事长简单总结一下收购后的具体管理措施。

  刘虎军：在监管层批准此次收购之后，联建光电将投入管理。第一步联建光电将派遣财务总监，因为这个公司百分之百股权已属于上市公司，控制财务肯定是第一步。

  第二步，分时传媒的法务工作也由上市公司管理，分时传媒成为上市公司的一部分之后，公司对它的风险管控也要跟进。

  第三，分时传媒董事会由上市公司控制多数席位，分时传媒高管又由董事会任命。

  第四，上市公司原有的北京联动文化的广告业务交给分时传媒运营。分时传媒的销售能力较强，由它运营联动文化的媒体资源，我们就变成北京联动文化纯粹的广告运营发布平台。

  投资者：千屏计划预计多久可以完成？目前这个计划的难点是什么？在与广告商的合作过程中，广告商的关注点有哪些？

  刘虎军：千屏计划成功需要两方面，一个是存量，另一个是增量。存量就是现有的屏幕资源都已经到了别人手里去怎么办；增量是即将在那个地方产生一个新的屏幕资源，我们用什么办法把它抢过来。

  增量公司计划采用“1+1”模式：合作方不用投入设备，联建光电投入设备给合作方使用，这种模式事实证明是可行的。一年增加50块屏幕，五年就有250块。根据公司的千屏计划，有500块屏在主要城市，要控制在公司手里；另外500块非核心城市资源采用战略合作的手段。

  另外已经有的存量市场，即位置较好的屏幕资源，公司用比较好的价格将它收购过来。顺利的话，三到五年的时间，联建光电应该可以完成“千屏计划”。

  投资者：对赌协议如何按照对赌收益的实现程度来保证分时传媒的业绩增长？

  刘虎军：对赌协议几乎所有原分时传媒的股东都参加了，因年龄原因不参与对赌的股东，也把义务全部背书给其亲属股东。所以，对赌的覆盖面是100%了。

  未来几年，分时传媒要实现5.5亿元的利润，如果没有完成，除了现金部分，分时传媒股东获得的股票，要按照协议签署时每股15.8元的价格来扣或者现金补偿，所以分时传媒管理层的业绩压力很大，一定要全额完成。所以，上市公司从理论上说，签署这个对赌协议风险很小。

  投资者：收购分时传媒之后，如果业务重点转移，公司通过哪些措施保证转换过程中的运营平稳？

  刘虎军：我们的收购模式是“1+1”，联建光电这一方的管理团队很稳定，经营业绩全部都是现在的团队做出来的，公司只需要一直把团队稳定就可以。2011年上市之后，我的主要精力就已经放到新业务上去了，不存在过渡的问题。

  分时传媒的管理团队，三五年是不用去干预的。分时传媒的团队与联建光电的关系，事实上就是董事会对下属子公司管控的问题。其中包括，对下属子公司的人事、财务、风控、资本投资、业务规划，进行宏观管理；在微观方面，原有团队足以完成分时传媒的具体工作。现在我只负责宏观的层面，相比过去LED生产业务，对生产线各个环节都需投入精力，我的工作量不是加大，而是减少。