证券时报多媒体数字报

  证券时报记者 游芸芸

  十年一轮回。少数投行正在摒弃以项目考核为主的团队制，重拾中国投行业诞生初期的大投行制度。

  证券时报记者获悉，华泰联合证券去年率先将此前的团队作业模式逐步转向前中台通力合作的大投行模式。此外，擅长中小项目的多家大中型投行如平安证券、华林证券等均在有意逐步迈向大投行制度。具体操作时，弱化个人色彩，加大中后台的业务控制和支撑力度。

  不再高度挂钩项目收入

  据华泰联合一位内部人士透露，实施大投行制后，前端人员主要承担项目延揽工作。一旦项目开始立项，则进入投行内部的业务链条，相关的工作交由中台和后台的相关环节完成，今后该公司将打造全新的大团队模式整体协调投行多个业务。

  最重要的是，投行业务人员业绩不再直接高度挂钩项目收入，而是分为两块：一是业务组评价，即对相关业务的贡献以分值体现；另一块则是进行360度制度考核，由投行内部多个部门和业务环节进行综合评定。相对而言，业务组评价的比重较小。

  事实上，业务以大项目为主的很多大型投行多年来坚持施行大投行制，最典型的是中信证券和中金公司。中信证券投行一位项目人员称，新时代的大投行制度关键在于摒弃单兵作战的游击队模式，提倡团队和业务各链条通力配合，将过去以业务为中心的模式，转变为以客户为中心的模式。

  通俗而言，大投行制度作业模式在组织架构上打破原有的部门或者小组的固有形态，业务形式回归到“流水线”的工作方式，资源调配权力上收至投行总部。

  这种模式的业务形态跟随客户需求随时调整。例如客户进行股权融资时，投行内部抽调相关人员形成临时的业务小组或团队；业务完成，这些小组即解散，并无固定的合作关系；当客户需要债权融资或者其他金融服务时，则服务团队各人员模块再随之更换再组合。

  证券时报记者了解到，实施大投行制度后，投行人员薪酬和积极性发生了明显变化。过去，一些人员凭借“多劳”即可“多得”，而今，项目参与度多未必会收入和考评丰厚。

  在薪酬分配方面，大投行制度提倡投行内部通力合作，制定了相对明晰的利益分配方案。有的券商投行在方案中强调团队合作力量以及服务质量，挂钩项目收入的比例由此前的20%～30%降至10%左右，员工收入更多在于投行总体收入的“大盘子”，也就是说，投行部门赚得多，大家分得多。

  “相对而言，首发（IPO）项目的个人积极性有所降低。投行发展的大趋势是弱化盲目对利益的追逐，公司的制度还在调整，希望找到一个平衡点。”一位华泰联合的保代称。

  助推投行业务多元化

  “大投行制度把人员从着眼单个项目的惯性思维中拉出来。”信达证券一位投行负责人称，“既然项目利益不大，那么单纯追求项目数量和速度就失去了意义。在一定程度上减少了因此而发生的带病项目闯关概率。”

  上述人士称，事实证明，如果投行员工将眼光投向整个投行多业务平衡发展，才可能做好业务环节间的配合、做好客户综合服务、主动避开损害公司的诸多行为。

  证券时报记者获悉，大投行制是投资银行业务转向多元化的重要条件。例如，一些中小型投行挖来团队试行承包制：收入中，团体分得大头，公司留存小头，一些团队分成比例最高可达80%左右。投行收入微薄加之挖来的团队流动性极大，不少中小投行在IPO行业排名上通常昙花一现，导致券商无法对投行业务进一步战略布局，投行牌照常常荒置。

  一些大型投行同样深陷IPO一股独大的发展路径。不少投行债券和并购业务长期没有起色，以至于IPO暂停后部门收入大幅锐减。

  西南证券一位投行人士称，过去几年正是凭借IPO相关收入扶持和发展公司的并购业务、固定收益业务。Wind数据显示，西南证券近几年并购业务收入超过了数亿元。尤其是去年IPO暂停的情况下，公司并购和固定收益收入仍然有一定增长。

  多位受访的投行负责人表示，事实上，有越来越多的投行在逐步转向大投行制。比如降低团队的分成比例，加大问责制度；上收部分人事权和收入分配权；同时加大中后台对业务的控制力度。

  深圳某大型券商分管投行的副总裁称，对于股票发行，监管部门已提出注册制改革是推进监管转型的重要突破口，当前我国已具备向注册制过渡的基本条件。这意味着注册制将在不久的将来变为现实。发行制度的大变革将倒逼投行终结小团队制。“利益和责任发生了根本改变，大投行制将全面铺开。”