证券时报多媒体数字报

  这是一则曾在业界流传的段子：一些擅长中小项目的投行初次正式派去拟上市公司的人员通常为3人～5人，而大型投行尤其是合资投行派去企业的人员最多近20人，其中承揽、制作、风控、法律、会计、研究、咨询等各个环节的人员西装革履一字排开的豪华阵容，常常让一些拟上市公司高管在惊讶不已的同时倍感受用。

  这或许是团队制和大投行制之间差异的一个生动缩影。1人顶5人～10人是一些投行明星团队引以为傲的地方。这些全能选手熟稔首发（IPO）业务各个链条，当然收入相对丰厚许多，引得大投行制度下的从业者艳羡不已。

  事实上，最初统领投行界的是大投行制度。当时大部分证券公司的投行将业务分为前、中、后三个区间，并据此设立组织架构：客户部负责客户的承揽；制作部负责相关业务的推进和完成；审核部则负责对业务和项目的风险审核。

  2004年保荐制度诞生，大投行制度受到了一定的挑战。尤其是2006年之后投行IPO业务大爆发，以团队和项目组为基础的团队制受到不少券商的青睐。一批以中小项目为主的投行，例如国信、平安、联合、广发、招商、民生等均不同程度地实施了团队制。

  团队制突出的是个人的能量。一个人的力量既可以大也可以说微乎其微。带有承包性质的团队制以团队核心成员为依托，建立稳固的合作关系；团队长作为负责人，对团队的业务质量和收入负有全权责任；项目收入与团队成员的收入息息相关。

  总的说来，团队各个成员更容易将业务看作是自己分内的事去做，在很大程度上解放了生产力，挖掘各成员的潜力。

  任何制度都是两面性的，团队制度近几年的弊端开始显现。因为团队收入与项目收入高度相关，导致重收入思维推动团队成员对短期利益的追逐。一位前平安证券投行负责人称，平安过去对项目数量和规模的追求是酿成此后出现多个带病项目的主要原因之一。

  资源无法共享是团队制的另一个明显缺陷。当投行被分割为一个个小单位时，这些单位之间的流动便变得困难。一些团队在获得业务机会时，第一时间想到的是自己完成，而非借助总部其他力量将这个蛋糕做大做强。

  一个团队成员的力量通常有限，最终出现两种可能性：要么团队啃不下来，项目质量出现问题或者不尽如人意继而客户流失；另一种可能则是团队寻找外援——其他公司的相关团队，私下达成协议分得相关收入，这令公司利益受损。

  还有一种令投行头疼的结果：团队各自为政导致非团队成员成长变得极其缓慢。近几年随着投行业务规模不断扩大，大批应届毕业生进入投行界，但是如若没有进入团队组，从事中台和后台的年轻人是很落寞的。

  投行负责人对这种情况同样感到无奈。一方面，投行不断攀升的工作量必须吸收更多中后台人员，年轻人越来越多；另一方面，因涉及利益分配，团队小组吸纳新人时比较慎重。团队制的文化导致投行业务培训效果不理想：业务团队忙着挣钱，与非业务人员的交流和培训极其有限。如果遇到团队成员集体出走，投行还面临青黄不接的尴尬局面。

  这还不是最糟的。在此前IPO业务收入疯涨背景下，承包文化赋予团队长极大的权力和责任，却发展出各立山头的投行文化。

  众所周知，保荐代表人是证券公司近几年最不好管理的群体。这个群体大多数时间在企业或出差途中，公司认同感相对较弱，加之团队制的独立属性，很多投行人对投行内部的情况都非常陌生。

  尤其是那些隔三差五跳槽的团队，他们往往关心的是投行牌照和诱人的激励政策。除此之外，均不重要。很多投行负责人常常私下抱怨，每个团队都不让人省心，都是老虎屁股摸不得——年末开大会时，领导发言小心谨慎，总裁说话也得以鼓励为主。

  2012年之后，团队制下的个人威力越发凸显，只是这一次可能变成破坏力。因为一个人或者几个人的作为牵累整个投行的例子已无需赘述，一个人决定一群人的去留成为现实。

  在这个制度下，个人的力量又微乎其微。众所周知，一个带病项目过五关斩六将直至发行上市，各个环节中知晓真相的人可谓不少。当一群人被利益裹挟，即便有人良心发现，个人的力量无异于螳臂当车。

  2014年中国不少投行可能仍是“一个人”的投行，但更多人希望是“一群人”的投行。个人利益最大化和群体利益最大化的抉择，受到每个投行人的关注。放眼整个资本市场，同样面临少数人利益和大多数人利益的纠葛难题，这考验着市场和监管层的智慧和勇气。

  （游芸芸）