中国基金报多媒体数字报

  证券时报记者 朱江

  银河证券14年发展过程中出现的诸多问题，折射出这个时代和金融行业面临的共同难题。解析银河无疑有助于看清中国证券行业在大混业背景下的前途。

  14年来“大而不强”始终如影随形。银河曾针对这一命题，进行过多次突围。例如，银河曾多次研究提升“营业部单产”的方法，但最终遭遇多方掣肘。

  银河诞生的历史基因，决定它作为国有企业难以通过大规模减员降薪完成市场人才的部分更迭，经纪业务作为通道的性质，更是短时间难以扭转。有老员工回忆，当2006年前后券商从坐商转行商之时，银河的营业部缺乏营销岗位，更不用说推销产品。

  银河管理层也曾多次就内部管理架构进行调整。作为国内首家拥有200多家营业部的券商，管理版图和边界过于庞大是不争的事实。扁平化管理无法解决这么多家营业部的效率；设置区域管理总部在纵向架构上不尽如人意。银河的经纪业务管理，一次次让银河管理层感到无奈。

  与此同时，惯于大项目思维的银河投行团队，在相当长的时间内擅长“承做”而非“承揽”，导致市场节奏变化之后，银河投行在一段时间内缺乏中小项目的承揽人才，此前擅长大项目的机制反过来成为发展中小项目的障碍。

  银河大而不强背后的原因，主要涉及机制和人才两方面。机制方面，公司作为国有独资企业诞生，一开始便带有会管券商的光环。汇金进驻之后，银河拥有一个财大气粗的“富爸爸”，但公司运作仍以国有企业机制主导，无法与南方一些市场化券商相比。

  银河管理层过于动荡，更是屡被诟病。2009年~2010年，公司实际一把手党委书记就更换过5人，几个月间换了3位总裁。

  2009年4月，肖时庆因个人问题被刑拘，汇金派出胡长生任代总裁。同年9月，胡关金被汇金聘任为银河证券党委书记兼总裁，但短短四个月后，因种种原因离开。此后，汇金在银河内部提拔了顾伟国任总裁。

  2007年~2010年，正是证券行业转型年，银河证券的高层却持续动荡，导致政策无法延续。近几年，多个部门负责人更换，导致政策落地受影响。

  汇金希望通过市场化手段改变银河，从请来胡关金出任总裁这一动作，便可见一斑。此后，汇金招募了汪六七、朱永强、尹岩武等一批职业经理人分别负责投行、经纪、资管和债券业务条线，并未达到理想的预期。

  据银河内部人士透露，银河自诞生起，便缺乏统一的公司文化。银河最初由5家中央级信托投资公司的证券业务组建而成，随之而来的人员多年来保留着各自的小圈子文化，导致跨部门的沟通不畅。在证券公司转型后强调业务协同的今天，公司的文化融合比以往更急迫。

  2007年，汇金进驻银河，市场对它最初的预期定位是财务投资人。7年过去了，汇金不仅没有退出的意思，反而长袖善舞地扮演着战略投资者的角色。迄今为止，市场还看不到汇金进驻后给银河带来的实质变化。

  汇金具有典型央企的管理作风，机关色彩、行政化管理方式影响着旗下的金融机构。汇金控股的一批券商包括申万、中投，近几年发展步子缓慢，有些业务市场份额下滑明显。这当中有多少值得反思的地方呢？

  银河的发展脉络，实则是中国国有企业公司治理的一个缩影。摆在公司、股东和相关方面前的一个共同问题是，在互联网冲击和牌照红利恐将消失的新时代，国有金融机构的战略突围点在哪里？

  银河证券发展一波三折，在整个证券行业并非孤例。尽管，中信、海通等券商在市场化竞争中赋予自身更多的企业因子，但其他大部分体制内券商仍然在心安理得地享受制度红利带来的超额利润。

  近年来，许多证券公司都在积极地发展创新业务，但整个证券行业流行的国有企业的通病——公司治理不完善，以及由此导致的一系列问题，加之牌照资源所带来的不菲红利，限制了行业市场化推进的速度。

  如同一位离开银河证券的人士所评论的那样，“企图用行政化手段推进传统资源优势获得市场化的结果，这本来就是一个悖论。”