证券时报多媒体数字报

  证券时报记者 叶梦蝶

  和皇太极、雕爷等一夜爆红的餐饮店比起来，木屋烧烤的故事显然更苦逼，也更有逆袭的成分。木屋烧烤创始人隋政军说，从最初在深圳城中村的第一家店开始，木屋烧烤用十年磨出6亿估值，他们几乎走了所有可能遇到的坑，才总结出木屋烧烤的运营之道。

  第一个坑就是店面选址。在做餐饮行业的人眼里，开店选对了地方，这个店就成功了70％。“其实开餐饮店和钓鱼类似，消费者就像鱼。你是去社区开还是去商圈开，相当于去鱼塘还是去水库钓鱼。鱼塘入场虽然贵，但是有一堆鱼抢食，你开店之后马上就能有收获，而不是在水库苦熬。比如我们在深圳香蜜湖的分店，租金非常贵，当时签租约的时候我们心里都没底，现在火爆的客源证明当时决策是对的。”隋政军说。

  然而去年木屋烧烤却遭遇了连续选址失误，去年一共开了十家店，有七家是亏损的，经过总结失败经验，今年木屋烧烤开的十几家店，基本没有失败的。隋政军感慨地说：“现在木屋烧烤每开一家新店，都要做一本选址评估报告，包括商圈调查、目标客户确定、店铺施工工程条件、环保资质以及可能产生的邻里纠纷。” 。

  第二个坑则是对团队的激励尺度。餐饮店人员流动非常大，要建立怎样的奖惩机制，留人用人是每个老板都要面对的难题。隋政军认为，管理过严，对员工的积极性是反作用，他表示，“做连锁餐饮店，你无法像个大监工一样，一天24小时不睡觉巡店。动不动就罚钱的方式很难把大家管好。”

  而奖励过于优厚，大于员工的业绩能力，也一样会起到反作用。“我们曾经试过给优秀店长一个月4万元的收入来激励，结果80后和90后的员工都疯狂了，头两个月做得不错，但是到后面就拿着高工资雇人来看店，自己出去玩。”隋政军说，当连锁店开到一定规模时，总负责人很难把握奖惩尺度，现在木屋烧烤选择将奖惩的度量尺交给一线员工决定。

  第三个坑，按隋政军的话，既是坑也可以说是机遇，即一定要懂得变化。在木屋烧烤要北上扩张的时候，南方出生的木屋要怎样在北方扎根引发管理层的争论。比如，木屋烧烤在深圳的店中午都是不营业的，但是北京区的负责人坚持要中午营业，而加开一个营业时间段要调配很多人力，总部认为不划算，坚持不变营业时间。但在北京一方的坚持下，总部最终选择了听从他们的意见，而事实也证明，变化是对的。

  深度触网则是木屋烧烤的下一个大变化。隋政军表示，从天图资本融资的一个亿将主要投入到公司治理上，移动互联网改造就是其中的重要部分。“以前我们只把移动互联网当作辅助手段，而未来却一定会上升到战略高度。来木屋吃烧烤的都是年轻人，他们习惯在网上搜寻美食，下订单，不做O2O一定活不下去。”隋政军说。

  拿到天图资本一个亿的投资后，木屋烧烤下一步怎么走？隋政军表示，木屋烧烤启动百城千店战略后，总部作为支持中心将精简为两个部门，一个是财务部，一个是战略企化部。这样整个木屋烧烤就真正做到去管理化，总部负责制订计划，计划做好了就放权给各个分公司去做。

  在木屋烧烤的计划里，未来的百城千店的核心在于培养核心员工，让这些员工将木屋烧烤的门店和团队几何状铺开。“我们计划现有的每家店至少培养一个人才进行内部创业，联合5～8名员工构成一个店的核心团队。随着管理层级的上升，分店、区域、大区、总公司，管理几家店就有几家的股份，将来可以这样讲，木屋烧烤的核心员工都是木屋烧烤的老板。”隋政军并不满足于此，木屋的梦想还包括五年上市，十年内超越麦当劳。隋政军表示：“烤串和麦当劳一样，是具有世界基因烹饪方法的，复制千家店是绝对现实的。”