中国基金报多媒体数字报

  【商兵布阵】

  权力适当下放可以激励员工，让员工为企业创造价值而不仅仅是实现价值。

  随着企业发展，业务越来越多，企业主分身无术。这时企业主就不应该再埋头于大大小小的繁杂事务中。他们亟需脱身出来，思考企业的发展远景和怎样更好地组织资源，不能因为一棵棵小树而看不清整片森林。企业主需要调整个人的管理方式，对于之前亲力亲为的事情，需要重新检讨和思考。业务增加，精力受限，越来越力不从心，光靠企业主来指挥处理，会贻误大事，导致公司问题层出不穷。

  然而，即使企业主认识到应该把手头一部分业务下放给部门经理，却还是感到不完全放心，很多事情不给予决策权。最终导致部门经理在决定任何事情的时候都要向企业主汇报，部门经理职权有名无实。多数人都有权力欲望，争取来都不容易，授权何谈容易，公司能做多大，往往跟企业主的格局和胸怀有很大关系。

  被授权人很重要，在管理实践中，往往强调“找对人才能做对事”。这个人是至关重要的，对于空降兵的授权需要谨慎。主要是双方了解不够，人品、产品、客户群、处事风格、企业文化等，都需要时间和通过一件件具体事情来加强双边了解。很多领导容易犯“越近越恨”的错误。在自己身边时间越长的部属，优点缺点都了解，结果记住的缺点大于优点。这就是心理学上的“黑点怪圈”现象：一张纯白纸上，滴一墨点，问大家看到了什么，绝大多数人说，黑点。追随公司或者领导多年的员工，起码忠诚度不容怀疑。能力的大小可能因领导“黑点怪圈”心理，认为“一般般”。在外面招聘过程中发现外来“和尚”一个不如一个。其实人才就在企业里，多年的人才储备、培养，不就是为了公司扩大时，能够授权给他们，给他们更大更广阔的发展空间？

  授权，首先要想到的是追随自己多年的老员工，无论职务高低，主要考量他是否具备潜质，比如，勇于承担责任，把公司的事情当成自己的事情来做，领导不在能负起留守之责，向领导汇报工作时准备三个解决方案，关键点上能及时请示上级等，具备这些职业素养的人，往往是领导授权的对象。

  笔者从事管理咨询十多年，经常会和企业主们讨论授权话题。一个未婚老板说，公司的事情实在太多太杂，忙到没时间跟女朋友约会。我问他约会需要做哪些准备，逐一列出来，如买礼物、买鲜花、穿什么衣服、搭配什么手表等，写了四五件事情。我告诉他，只有约会你必须亲力亲为，其他事项均可交由下属或他人帮你处理。明确告诉他们你需要标准——文字、图片、影像等均可。他们一定能帮你办到，说不定比你个人想象的还好。比如说找个有品位的文员帮你买鲜花，可能会让你的女朋友更满意。如果通过这个案例学会了在公司授权，不就有更多时间在生活上去体验恋爱的甜蜜吗？

  授权不是“任其发挥”，这是个“收放”的管理艺术。必须明确所授权限的范围，做到有所授有所不授。需要领导在职务说明书上仔细揣摩和思考。哪些完全可以授权下去；哪些暂时还不可以，需要带领部下经过三五个月才能慢慢放手；哪些是原则性的“高压线”绝对不可以授权。把这几样事情区分开来后，就尝试着授权，在授权的过程中边观察边调整。但需提醒的是，领导要有下属犯错或者下属干的效果不如你自己的心理准备。好在这只是暂时现象，从长远来看，授权之后，加强监督，会让企业发展越来越大、越具有竞争力。

  其实，企业主如果将权力下放给公司的骨干员工，每个骨干员工控制好自己的部门，整个企业的资源就能得到更有效的利用。权力适当下放可以激励员工，这份信任可以激发员工的责任心，让员工感受到自身的重要性，为企业创造价值而不仅仅是实现价值。

  （作者系深圳东方华策公司总经理）